俗话说“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，此话深刻地揭示了当今时代下，企业制定标准的重要性。企业若想从优秀走向卓越，夯实基础是必要前提。所谓夯实基础是指管理标准化、规范化。具体来说，是让企业在管理中“事事有流程，环环有标准，件件有人抓，件件抓落实，件件有考核”。要做到这一切，企业的管理活动必须从“分”、“析”开始，“拆”至最小的要素，对其进行标准化，最终回归于“综”、“合”，将不同类别的要素通过既定的标准构建出不同功能的有机整体。
管理活动开始于“分”和“析”
大多数公司的中层干部走马上任时会抱着这样的心态“小媳妇终于熬成婆了，以后在这个部门就由我说了算”，他们所做的第一件事往往是告诉手下：“从现在开始，你们做什么事情都得先征得我的同意，否则不能做。”而手下在新主管到来时通常也选择等待，往往会这样想：现在换主管了，没有上级的指示，最好不要做，先等等看。
这种现象往往会导致企业在干部交接过程中损耗特别大，风险也特别大。“管理”并不等于“统治”，管理首先应该越强调“分”，而不是大多数人认为的“统”。对此，我们可以考证管理理论沿革过程中对“分”的说法。“一般管理理论之父”法约尔提出的有效管理十四项原则的首项就是“专业分工”；英国政治经济学家詹姆斯·斯图亚特也提出了劳动分工概念；英国古典政治经济学奠基人亚当·斯密就系统论述了劳动分工理论；查尔斯·巴贝奇通过时间研究和成本分析，阐明了劳动分工使生产率提高的原因；“科学管理之父”美国管理学家泰勒在“分工”的基础上，提出了定额管理制、计件工资制、人员培训制以及操作标准化、工具标准化等一整套的科学管理方法与管理制度。
由此可见，众多管理学家对于管理都提出了“分”的观点。但是，现实中许多管理者的工作却是从“统”、“控制”开始的，而且还举着“鞠躬尽瘁”的大旗。
思考这样一个问题：用自然形成的鹅卵石或标准砖砌墙，结果分别会怎样？标准砖可以砌成高墙，而鹅卵石只能乱七八糟地打堆。因为鹅卵石没有标准化，而且又圆又滑。但光标准化也没用，如果这些石头全都是球状的话，那它们也是标准的，但同样不能砌墙。鹅卵石不能砌墙，最大的原因就是“圆滑”，“圆”得没有规则，“滑”得不承担责任。鹅卵石的强度虽远超砖块，但仍无助于建造高楼大厦。因此，越是高楼大厦，对原材料的标准化程度要求就越高。要让鹅卵石造大厦，首先需要将其粉碎。
任何东西的有用往往是从“粉碎”开始的，包括生物界。只有在以上几个不断“分”的过程基础上才有吸收的可能性，其实“分”到最后的成分都是一样的。
员工从“进入”到“加入”企业，并最终变成真正的“自己”，同样有一个“物理粉碎”、“混合粉碎”到“化学粉碎”的过程。只有这样，才能最终被有效地吸收利用。一个组织应先行系统标准化，后行诸个体强度（品德、知识、能力）的提升，并实现两者间的良性互动互促。作为组织，在没有标准化的情况下先行提高个体能力与素质意义不大。
管理活动贯穿“四个标准化”
在谈产品标准化前，我想先来谈谈标准化的重要性。如果生产缺乏一个标准，那么规模越大，产品合格率就越低。而合格率又与成本连在一起，比如生产一个产品，成本是
0
，价格是
2000
元，那么报废无数次都没问题。但如果成本变成
1000
元，那么报废
1
次等于
2
个产品白做。如果成本变成
1900
元，那么报废
1
次等于
20
个产品白做。如果成本变成
1980
元，那么报废
1
次等于
200
个产品白做。可见，利润越薄，产品越损耗不起。如果非标准的管理模式无法改变，损耗就必然高。很多老板整天认为是产品市场价格不高，其实是因为管理的非标准化导致绩效下降。
一个产品从原料到成品，只有全程标准化，每一个环节的标准化，累计起来才有产品的标准化。如果一辆奔驰车有两万个零件，必须两万个零件全部正常，整个车才能正常。如果要车不正常，那么一个零件不行就足够了。可见，损耗与收益是非对称的：利润越薄，损耗越大，风险也就越大。中国的企业必须补上这一课，把标准全部做出来。
企业管理要做到“事事有流程，环环有标准，件件有人抓，件件抓落实，件件有考核”，需要做四个方面标准：产品标准，作业标准，行为标准，精神标准。有些企业虽然有了产品标准，却丢掉了行为标准与精神标准。但事情是人做的，前面的过程不标准，产品怎么能标准呢？所以，企业必须把这几条标准全部做出来。只要做到这四个标准化，那么不管是谁，只要在同样的岗位上做同样的事情，结果就必然是一样的。然而，标准化、规范化管理的推进过程是艰苦的，需要持之以恒，每天不断地积累。只要做一次，就有了一个标准，那么长
期下去就形成了比较精确的标准了。
标准化下管理趋于“傻瓜化”
现实中，很多企业管理得了“软骨症”，基础根本还没有打扎实。原来是破茅棚，一根竹竿撑着就可以了，现在是两层楼了，还是靠一根竹竿，那么倒塌是迟早的事情。越是摩天大楼，基础越是要打好。
试想下，汽车为什么在高速路上跑得快？火车为什么在铁轨上跑得快？飞机为什么能起飞？其实这都与跑道有关。比如在机场，摆渡车走摆渡车的路，飞机走飞机的路，货运车走货运车的路
⋯⋯
这实际上是它们的流程。不同的道路，路基都不一样。越是高速公路，路基越硬，标志也越明细。所以越是“傻瓜化”的管理，越能让操作简单化，管理的智能就越高。
在农业经济，往往是非标准化的做法；而在工业经济，一个机器能成千上万地复制。因此，科学的管理应该可以复制。当前，很多企业仍然停留在经验型管理的水平，没有明确的标准，随意性、主观性很强。
现实中就产生“新手”与“熟练工”的概念。即使是熟练工，因为缺乏可复制的标准，所以每次做出的东西还是不一样。况且，企业又采用师傅带徒弟的方法，那么每一个师傅带出来的徒弟又不一样，如果一个车间十个师傅带出一百个徒弟，那么就会产生一百种做法。如此一来，规模越大，标准化的程度反而越低，效率也越低。很多企业管理成本越来越高，正是因为管理无法复制，所以每一次生产、每一次“一对一”地带徒弟都付出很多成本，导致规模不经济。综艺节目里有一种模仿表演游戏，原则是后一人只能看前一人表演，到底五人时他的表演与第一人所表达的肯定大相径庭。
企业里面大量的岗位应该实行手册化管理。培训也应当从手册开始，上岗第一天就给一个手册，什么都按照手册操作。很多企业岗位职责很抽象，写着“做好本职工作”。但怎么才算做好？这个“好”从哪几个方面衡量？标准在哪里？流程在哪里？
以前，浙江民营企业规模小，员工也是一个家族的，文化背景基本一致，思想基本一致，那么基本行为也一致，做出的事情基本也一致。现在规模扩大了，员工的文化背景、受教育程度都不一样。如果缺乏一套标准作为依据，人员越多，导致差异化越大，此外，如果管理没有跟标准结合在一起的话，一旦管理者不在现场，生产自然就乱套了。管理活动回归于“综”与“合”
很多人会说：“管理是很复杂的，讲不清楚的。我们公司的情况跟人家不一样，很多工作还是得我亲自抓。”哪家企业的情况是跟别人的完全一样的？这样说的人无非是他不会“拆”，“细”不下去，也组合不起来。
在管理当中，行为上强调“方”，而做成的事情强调“圆”，即“外圆内方”，而“方”的过程就是不断细分后所形成的标准化的过程。因此，管理肯定是始于“分”、“析”，而归于“综”、“合”的。按照汉字解释，“分”就是指“用一把刀将东西劈开”，是把不一样的东西分开；“析”是指“用斧子劈木头”，是把一个主体拆成两个。所以说，“分”、“析”就是“拆了又拆”；“综”、“合”是把不同类别的东西组成一有机整体。
顺着这样的思路，许多事，初看都很难，也不知从何下手。但若将其分了再分，组了再组，其实就没有什么难的。一根火柴很简单，二根火柴放在一起也很简单，一万根火柴堆在一起就变得复杂了。其实，复杂＝重复＋组合
=
∑简单。管理就要想办法使事情简单到不能再简单，然后再行组合。
分到现成已有的或能买得到为止。凡是买得到的，就一定不自己做；通常买一定比自己做便宜。因此，对于所需东西，第一原则是买而不是自己做。
有效管理要求做到：
简单——重复——创新
