一支笔，一年竟卖了50多亿！

在中国有很多低调的隐形冠军企业，虽然不作秀，但业绩惊人，老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上，净利润都是亿级，例如老干妈2014年产值突破40亿、王守义2015年业绩突破16亿。

而在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军，在文具市场做到了一年业绩50多亿。

小文具，一支笔卖出了大生意

2016年一年营收46.62亿，2017年突破50亿

中国文具行业是典型的"小产品、大市场"，虽然市场规模超过1000亿，但是从事文具制造的企业高达8000家左右，参与者众多、中小规模者居多，90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。

而它——晨光文具，却做到了年销售达50多亿。

2015年，晨光文具营收37.49亿，同比增长23.19%，净利润4.2265亿，同比增长24.57%。

2016年，晨光文具营收达到46.62亿，同比增长24.36%，净利润4.929亿，同比增长16.63%。

2017年上半年，晨光文具营收达到27.85亿，同比增长27.78%，净利润2.89亿，同比增长15.33%。

按照这个趋势，2017年晨光文具全年业绩将轻松突破50亿，甚至超过55亿，净利润超过5.5亿。

在这样一个市场，一个企业做到50多亿规模，可谓业绩惊人，绝对的隐形冠军！

创始人创业历程

从普通业务员到总代理 再从总代理到自有品牌

然后成了中国文具第一品牌

晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行当，做一名普通的推销员。

之后，他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。

上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”

晨光文具创始人陈昇明

1999年，晨光完成了代理商向品牌商的转型，开始打造自有品牌晨光。历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。目前，晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。

产品+渠道，成就文具大王

在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下，晨光的业绩竟然高达50多亿，几乎是多数业内同行的500多倍。它究竟是如何做到的？

产品+渠道，成就文具行业隐形冠军

产品力打造、渠道网络建设，是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。

注重产品力打造

1）注重研发、设计

虽说文具是个小产品，但是要做好绝对也是要下功夫，晨光文具对产品的研发、设计极为注重。仅2015年，晨光全年开发新品 1907 款，重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。

2）更新速度快

学生喜新厌旧的消费心理更为明显，为了抓住学生的心理，晨光推陈出新、更换包装的速度极快，满足了学生“求新”的消费特点，高频的推出新产品，形成持续性消费，而学生中一旦产品有特色，还能形成潮流型消费，在学生群体中，更是有持续收集晨光文具的消费者。

3）品牌延伸、品类丰富

如今的晨光除了笔芯以外，对相关产品进行了品牌延伸，提供了一站式消费，例如荧光笔，橡皮，订书机及钉子，尺子，各种笔记本，小剪刀，便签、笔筒，笔袋，修正带，修正液等。

可以说，在文具这个小产品上，晨光并没掉以轻心，在其年度财报中更是“通过调整组织结构，公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调，足见其对产品研发的重视。

渠道为王

晨光在渠道运作上，符合众多快消行业大佬的风格，注重渠道网络体系的构建，充分发挥渠道为王的特点。

1）庞大的终端网络，近7万家零售终端

截至2015年12月31日，公司在全国拥有30家一级（省级）合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴，超过6.8万家零售终端（54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店）。此外，公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。

目前，这一数字更是扩大到近7万左右，可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。

2）渠道品牌化、构建品牌影响力

品牌传播的方式中，有两种主要方式，一种是媒体传播，另一种是渠道传播，通过渠道形象进行传播。

晨光与得力通过媒体的拉动不同，它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设，统一为经销商代理商更换门头，全国7万左右的终端，就是7万多个活的品牌广告。

（晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。）

厂商深度协同合作

经过长达10年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。

2004年开始，陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。

最初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。 “实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”

但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法，并逐渐形成了稳固的合作关系。

毕竟晨光的实力在那，晨光在很多城市就不一定选择最大的，有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。

晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”

备注：渠道成功管控的背后，是超强品牌力和运作能力。