在大家的认知里，创业团队和大公司是有明显差别的，创业公司和大公司做事情的方式以及工作内容都是不同的。在知乎上搜大公司和创业能搜出很多问答来，大家都在讨论：大公司和创业公司到底有哪些不一样？找工作的时候究竟应该怎么抉择？
我了解到现在很多产品经理都在创业团队里工作，李开复老师在知乎上提到过这样一句话：
创业公司的特点，以执行为目标，可以担当多种职务，比较完整地理解如何解决一个问题步伐较快；没有太细的职能划分，有更多的自由度，比较少官僚会议等。
这也是我对创业公司的一个基本认知，在创业公司里，有一个好处：你可能会做很多的事情，会有更多的体验等；但确实也会遇到一些问题，有很多的坑。
对于创业公司的产品经理来说，我觉得有两个很重要的矛盾：
1. 格局和视野的高要求与个人经验有限的矛盾
对于创业公司，其实很多时候你需要做一些特别重要的决策，在大公司你可能不会遇到需要做这些决策的时候。我们在大公司可能只是做一些很具体的事物，很多事情其实已经由高管或者决策部门决定了。
但是在创业公司，你需要做很多这种非常重要的事情，你需要对这个行业、这个市场、用户都有很深的了解，对你的格局和视野要求非常高；
2. 旺盛的需求与团队资源有限的矛盾
在创业公司，整个产品可能现在还比较粗糙，你会收到各种各样的需求，包括从用户来的、老板给你的以及各种投资方给你的需求，但是你的团队资源显然是很有限的，怎么去解决这样的矛盾？
所以，这是两个我认为在创业公司非常重要、非常需要去考虑的矛盾。那今天我要分享的这几点都是跟这两个矛盾有关系的，我们怎么去解决这些矛盾？怎么去发现工作中的问题？然后把它们解决掉？
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区分可用性和易用性
可用性和易用性是作为产品功能最重要的两点。我们要在一个功能上做一个区分，这个功能到底是可用的还是易用的？如果这个功能是可用的，对于这个产品来说，它的意义是用户真正能够使用它了；易用想表达的是：
如果有这个功能的话，用户会觉得更舒服、更开心，可能是这样一个状态。
但是我们很多时候，只会对一个功能进行判断：它应不应该做？它是不是好的功能？或者是不是一个坏的功能？
在很多产品经理的眼中，其实是没有可用性和易用性的区分的。为什么可用性和易用性这件事对产品经理很重要，尤其是对于创业团队的产品经理来说很重要？因为公司现在的整个团队资源很有限，技术开发资源很有限，甚至写文档的精力都是很有限的，所以一定要把所有精力和时间用在优先做可用性的功能之上，再去考虑易用性。
那到底什么样的功能是可用的功能，什么样的功能是易用的功能呢？我们看这张图：
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可用的功能其实很简单，就是最基本的功能、最必要的功能。这个功能的定义很简单，就是没有这个功能，我就不会用。对于易用性的定义是什么呢？就是有这个功能我会更开心、更满意。但是，你只有易用的功能的话，我是不会用的；而你只有可用的功能，我是可以考虑用的。这是他们之间最大的差别。
还有三类需求，比如说“没有会特别满意”、“有就不会用”和“最无关紧要的”，这几类比较特殊的需求，都是我们要扔到垃圾桶里，是我们不考虑的。
并不是所有我们觉得看起来能够让这个产品变得更好，能够优化它的功能都是好的功能。
因为我们要通过用户的角度去看，这个功能对于用户的意义到底是什么，我们要把最核心的做到。
下面我们来举一个例子，看图：
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这个是我来公司之后做的一个改版，这个改版可以看到：
首先视觉上更舒服了一点，我们把右上角的“开始接单”这个文字按钮放到了中间，变成了一个很大的圈儿。这个圈儿非常醒目，对于我们的配送员来说，可以立刻看到这个按钮，然后立刻点击它就可以接单了；对于左边的按钮来说，可能不是特别清晰。
另外有一个改动是，当你点击“开始接单”之后，中间那个订单的拟人化小人，它会不停地晃动，告诉你“正在接单中”，就这么一个状态。这是我们做的一个改动，从视觉上，包括从交互上，从我们产品设计的逻辑上来说，它肯定是没有问题的，而且我们觉得它是一个很好的优化。
我们在订单列表页面也做了一些改动：
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从上图可以看到，在整个订单列表上做了很多新的元素，我们把商家区分开了，把商家变成了Tab页，变成了标签页，然后我们在整个订单的内容上做了一些新的排版。我们认为它的逻辑是更清晰的，它的结构是更明了的。从产品经理的角度来看，这两个改动是非常好、非常棒的。
但是当我们上线之后，我们发现有很多各种各样新的反馈 ，我们发现配送员对这个改版其实并不是特别的满意，为什么呢？
首先第一点，他们不熟悉新版的交互，大大增加了他们的学习成本，他们发现你更改了整套接单流程，需要重新学习，这很糟糕；
第二点，我们完全没有想到的是骑手认为动画效果非常耗流量，没有感受到任何体验的优化。他认为视觉上的这个体验并不重要，因为他知道“开始接单“那个按钮放在哪儿就ok了。你不需要做得特别大，也不需要上面有各种动画效果，这个对他来说是一个很没有必要的事情。
所以，这个时候我们就意识到了：
设计逻辑上的很多正确性并不意味着方案就一定是用户所喜欢的。
那么，我们怎样才能够知道，对用户来说，哪些功能是可用的？哪些是易用的，哪些又是属于其他类型的呢？最主要的一点就是接近用户，
我们不能离用户特别远
，有的产品经理是那种办公室型的产品经理，他永远就坐在办公室里，从来不出去，不跟用户交谈，也不关心用户，他关心的可能是全球的交互体验的新趋势，或者去知乎上看看那些牛人是怎么点评这些体验和交互的。
因为我们面向的用户是完全不一样的群体，比如我们接触到的很多用户，他是不关心流量的。那对于我们配送员来说，他们的生活阶层和生活环境影响了他们对这个产品功能的需求，他们的需求跟其他用户的需求是完全不一样的，所以一定要“接近用户”。比如我们就经常跟各种配送员聊天，经常去做一些沙龙，做一些访谈，去了解他们真正的想法。
当然，其实最好的一种方法就是你真正成为用户。你变成了一个配送员，比如说我之前就经常在新版上线之后，亲自去，拿着我们的app去送外卖，去送快递，去体验我们这个产品可能存在的各种各样的问题。这样的体验是最直观的，可能有很多东西你跟用户交流也是交流不出来的，包括你的逻辑分析也是分析不出来的。所以对你来说，成为用户可能是最关键、最重要的一种方法。
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区分完整性
什么是完整性？
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举个例子：
比如我们要做一个线下支付的功能，当然配合这个功能，我们预期的整个支付功能是这样的，要有支付宝支付，微信支付，这样会更方便一点；还要有银行卡支付，这样能满足一小撮可能不喜欢用微信、支付宝的用户。
为了支付流程的完善，我们可能还需要一些支付异常的处理，以及退款的功能，最后还需要让用户看到历史支付的记录，这样对用户来说可能更友好。
这个时候我们就要考虑一个问题：这里面的功能，到底哪些是完整性的功能，哪些是所谓易用性的功能？
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其实对于大部分支付功能来说，我们认为异常处理以及对用户的体验影响非常大的功能，比如退款，是对于必要功能的补充，是一个完整性的功能，缺失了这一块，可能对用户来说，会满足不了他/她的需求。
对于最右边的这一列易用性功能来说，它们可能更多的像是锦上添花的东西，没有这些东西，可能用户也能形成一个功能的闭环，也能去使用整个功能。所以，这是区分完整性和易用性的功能。
关于完整性，我想表达的是：
当你做的时候，不要把大部分的功能直接归纳到易用性的功能中去
。有一些功能看起来它不是特别必要的，它自己也不是一个独立的功能。但是，这个功能可能意味着会辅助基本的功能，它是一个让你的功能变得更完整的补充。所以，这些功能也是我们在做的时候必须要考虑到的，必须要完成的一些功能。
第一原理是我们经常说的“硅谷钢铁侠”马斯克所提出的一种理论，他认为你
做任何事情的时候，一定要考虑这个事情的第一原理，你要考虑到整个事情的本质到底是什么，你把它的本质抽象出来，然后去考虑整个问题，这个时候可能会更清晰。
比如我们考虑产品的时候，尤其在创业团队考虑产品的时候，我们更多的要考虑整个行业的本质。
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行业的本质
什么是行业的本质呢？
比如陌陌，大家觉得陌陌的本质是什么？陌陌其实最本质的就是两性关系，为什么这么说？因为陌陌是陌生人社交，对于陌生人社交的场景来说，我们想象一下：大部分都是那种“我在无聊的时候，我想找一个其他的陌生人来交流，交个朋友，或者以兴趣爱好作为切入点想认识一些新的朋友”。在这个时候，大部分情况下，对于这种目标用户来说，更多的其实是想认识异性。
这个道理很简单，大家想象一下，当你寂寞无聊的时候，你不会特别迫切地想找一个同性去聊天、去认识。所以对于陌陌来说，它最本质的就是要做好两性关系。它从两性关系当中抽象出来说，两性关系中，尤其在国内，女性是比较被动的一方，男性是比较主动的一方。
因此，很多产品的特点，以及很多运营的重点，都会放在女性身上，让女性在整个平台上变得更受欢迎起来，有利于整个陌陌产品平台的活跃度的提升，有利于他们整个平台用户的留存等等，这是一种我们考虑本质的思路。
我们再看今年开始变得特别火的菜鸟网络，这个公司它做的是什么呢？它其实是想整合阿里的整个电商物流的环节，为什么要整合电商物流的环节？很简单，因为阿里是一家电商公司，它希望整个淘宝结合其他的一些产品，形成一个完整的闭环。但是目前这个阶段，在电商物流上它其实没有形成闭环；所以对于阿里来说，它希望把物流这块建立起来，要整合整个电商物流环节，它发现最关键的点在仓库。
所以你们会发现，菜鸟网络最后是以仓库作为切入点，在全国建立了好多大仓，这点跟京东的思路非常像。通过仓库来作为核心的节点，去连接各种各样的物流公司、快递公司，去连接各种大数据，把整个物流环节填补进去。这就是菜鸟网络考虑的本质。
之前京东CEO刘强东提到过，作为O2O的产品，一定要至少在这三个点当中有一个点是有提升的，这三个点就是效率、成本和体验。
就是说，你做的这个产品，到底有没有提高效率？有没有降低成本？有没有提升体验？如果这三个方面都没有做好的话，或者说都比原来传统行业的做法效果还要差的话，那这个产品的逻辑就不成立。
所以，从本质上来说，如果你做的是一个O2O的产品，那你就要去考虑这个产品到底在这三方面有没有做到进步，就是本质上你有没有改变这个行业在效率、成本和体验上的一些不好的地方，做了一些优化？如果没有做这些优化，你只是觉得逻辑上好像看起来挺不错的，那最后可能你会发现整个逻辑还是不成立的，因为你在根本的、本质的层面是没有形成一个优势的。
再比如说，我们考虑用户的时候，用户对我们产品的需求，本质到底在哪儿？逐利？性？因为懒惰？还是虚荣心？还是因为他/她有一个社交欲望？……这些是我们要考虑的用户的本质，考虑这些本质之后，你可能就能更清晰地认识到这个用户他/她是一个什么样的人，他/她的属性是什么样的，我们就能更清晰地了解这个人，做出更完美的用户画像。
对我来说，产品的核心价值就等于用户留下来的理由。如果一个产品不存在核心价值，或者核心价值并没有对用户产生什么实际的作用、实际的意义，那用户就不会留下来。所以，要考虑整个产品的本质是什么，对用户的本质是什么，最核心的价值到底是什么，这些才是真正能做好产品的基本逻辑。
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问题的本质
所谓“问题的本质”，举几个例子：
1. 程序员的不满
之前遇到过这样的一件事，一个程序员不停地来抱怨说，产品部门提的需求有各种各样的问题，文档写得不太好，中间经常改需求等等这些。后来我发现，我们在各个环节上不停地改进，但是程序员并没有领情，还是会不停地来抱怨。
很多事情，其实不能从根本上解决，像改需求这种问题，像一些文档可能确实会出现错漏，我们只能去优化它，不可能完全杜绝。后来我们就分析，对于程序员来说，他提出这个不满的本质是什么？我们发现好像关键的问题并不是出在文档本身，也不是因为我们改需求，问题是出在程序员认为我们平时跟他们交流和协作的时候，对他们有一些不尊重。
比如有的产品经理确实会直接说这个东西怎么怎么做之类的，可能语气和礼貌性上做的不够好，让程序员很不满。但程序员肯定不会直接地表达说希望沟通的时候礼貌一点之类的，所以只能用其他方式来表达不满。这个时候，认清问题的本质，就能很好地解决它。后来我们改变了和程序员的沟通方式，给予了他们很强的尊重，使得沟通变得更加良好了，最后发现问题就不存在了。
2. 下属的不满
也是之前遇到的，我下面带的一个产品经理，发现他有段时间整个工作状态不是非常好。这个时候，我请教了一些朋友，朋友们觉得可能是因为对薪资不满意，他希望加薪或者升职。我觉得这个可能不是问题的本质，又请教了其他的朋友，大家认为，对于每个人尤其是下属，你要关注他最根本的需求是什么，他来这个公司的需求是什么，他在你这儿工作的需求是什么。
大部分人最根本的是要拿工资养家糊口，但是同样，对他们来说，在职场上他们是有各自不同的追求的。有的人希望去做某个方向的事情或者业务，想接触某些新的东西，或者说想尝试更有挑战性的工作；有一些可能希望做更稳定的事情等等。当你知道他们真正想要什么的时候，你就发现了问题的本质，就能有针对性地去解决这些问题。
比如我当时发现我的下属可能觉得他现在做的事情太按部就班了，好几个月都在做类似的事情。那很简单，我就给他很多新的业务，很多新的产品功能或者甚至是一条新的产品线让他去尝试。用这种方式消除了下属心中的不满，问题得到了很好的解决。
3. 调度模式的核心
我们公司可以理解为物流行业或者配送行业的UBER，人人都可以注册配送员的身份，然后去我们平台接单。我们跟主要的竞品有一点不同，在于我们主要用的是派单模式，而竞品可能主要用的是抢单模式。当时选择这个模式最根本的一个考虑是我们想到了调度的核心到底是什么？它的核心是运力和订单的匹配，就是说配送员和商家发出的需求的匹配。
做匹配的时候，抢单是怎么样的一种模式呢？抢单是任何人在看到一些订单后，他希望找到对他来说最好的一个订单。所以，抢单模式的核心本质是对个体最优的，每个人去选择、去抢单的时候都是选对自己最优的一个订单。但我们考虑的是，个体最优可能并不代表着全局的最优，我们希望整个城市的运力和订单是一个很好的匹配关系。所以，我们最后选择了派单模式，是因为觉得调度模式的核心就是运力和订单之间的全局最高效的匹配，这是我们选择的原因。
以上讲的是关于我们怎么去理解一些问题的本质，怎么去理解产品的本质。接下来就讲一些比较实际的问题。
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怎样去面对老板？
先说几个反例，对于老板来说，有三件事是绝对不能做的，或者说你可以做，但是做了肯定不利于后续工作的开展。
反例1：凡事顶撞
千万不要凡事都顶撞，比如老板说一个事情，你心里很烦，当时状态也不好，可能很反感老板的建议，很反感他给你安排的任务，就跟老板顶撞，可能在某些公司或者团队，顶撞老板是一件很光荣的事情，觉得好像比老板牛了，其实大部分情况下，这样的结果是，老板可能对你更加不信任了。
反例2：言听计从
千万不要言听计从，这是另一个极端了，老板给你的任何任务，对你说的任何话，都言听计从，都觉得非常正确并且完全贯彻，这个显然也是错误的。
反例3：不占理的情况下吵架
跟老板有各种争执，有一些冲突，没有问题，但是在你们两个人可能都没有很明确的数据信息或者逻辑证明你们对的情况下，不要贸然和老板吵架、跟老板争执，尤其是对于一些本身就不是特别客观的问题，比如你觉得某个颜色好看，可是老板不喜欢，这样的争执是没有任何意义的。
▍如何处理与BOSS的关系
该怎么处理跟老板的关系呢？最关键的就是
“利用”老板来完成自己的目的
，当然不是真的利用，而是把跟老板的沟通和协作当成实际的问题去处理，把他对你的帮助当成你需要获取的资源，把他对你的一些批评、建议和责备当成你自己反思的信息，这样的话，你会发现和老板的协作会变得更加顺畅。下面讲几个比较实际的例子：
1. 理解老板的真实意图
比如，老板有一天突然说想在app里做一个商城，听到这个，很多产品经理就火了，说我们这个app跟商城一点儿关系都没有，为什么非要做这个商城，可能跟老板吵起来了，最后的结果很有可能就是大家闹得很不开心。
其实这个时候，你应该去了解一下老板内心里真正想要的需求是什么，不要去关心他给的方案，其实可能他是想提高用户的活跃度，他可能自身在互联网产品领域不太专业，听说了做商城可能有利于提高用户活跃度，他又非常关心产品的活跃度情况，所以提了这样一个建议。
当你了解了这个需求之后，你其实可以给出其他的方案1、2、3来，告诉老板，自己的方案可能更有利于提高用户的活跃度。这样去沟通和商议，可能会更有效果。
2. 从老板的角度想问题
比如你经常发现老板会让你做很多可能没多少人用，但是又特别消耗团队资源的一些功能，这个时候你会很烦。
我身边很多朋友也经常提到这样的情况，但是其实本质上，老板可能是为了取悦某些特殊的用户，这些特殊的用户，他们不一定能带来实际的商业价值，不一定是付费用户，但是这些用户可能是一些很重要的投资方或者意见领袖等等，他们可以让整个品牌和形象有很大提升，可以起到很好的营销作用等等。这样的话，这个功能的意义显然就变得更大了。这个时候，从老板的角度去考虑，可能能完全理解老板为什么这么做了。
3. 相对简单的要求尽量都满足
这个其实比较容易做到，但是有一些产品经理可能会比较理想主义，可能是处女座，可能有强迫症，他觉得只要是有瑕疵的功能，只要是他觉得错的功能，不对的功能，就不去做，他就要跟老板抗争到底，我觉得这样是没有必要的，因为有些很简单的功能，即使以一种哄哄老板的心态去做，也没什么关系。如果跟他产生了冲突或者对立，到后面很多工作协作上会出现更大的问题，这样其实就得不偿失了。
4. 提反对的意见时要讲道理、摆数据
提意见的时候不要因为自己是产品经理，就强硬地主观上去判断老板说的对或者错。你应该告诉老板你的整个思路和你提出这些意见的原因，摆出用户群体的调研情况和很实际的统计数据来说明你为什么反对。
5. 不要只给问题，更要给方案
跟老板的协作过程中，不要只给问题，还要学会给老板一些方案和选择。比如很典型的，遇到一些紧急事故，有些产品经理就会找老板说：我们被应用市场下架了，该怎么办？火急火燎的，老板一听也有点懵。
所以，即使在非常紧急非常严重的情况下，你也要清晰、冷静地思考出一些方案。这样告诉老板，他才能尽快地选出一个方案来，你就可以很快地开展工作去解决这个问题了，这是最重要的。
比如有的产品经理可能会说，我觉得最近团队干劲不足，不想工作，好烦。不停地给老板灌输这样的情绪，老板会觉得他也很烦，因为你只是给他传递了一些负面的情绪。如果能换个方式和他沟通，比如我觉得最近团队好像干劲不足，是不是应该去做个团建或者开个动员会，做一些事情来动员动员大家等等。慢慢地，老板就会更加信任你，他会觉得你是那种可以解决问题的人，而不是只会提出问题的人。
