作者：刘强东，京东集团董事局主席
来源：财经杂志（ID：i-caijing）
本文首刊于2017年10月16日出版的《财经》杂志
积木组织的含义是，打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。
我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在「知人、知货、知场」的基础上，重构零售的成本、效率、体验。
抓住「不变」的本质，同时在战略和组织的方法论上积极「求变」，是我们和这个时代共存、共演的必经之路。
我经常思考这样一个问题：在未来的无界零售时代，价值是如何被创造的？与之对应的，未来的组织会变成什么样子？组织应该如何调整，完成自我蜕变，以适应和拥抱新的趋势？
这里我想与大家分享我的一些思考成果，这些成果来源于京东十多年来的实践，也来源于我们对于未来商业范式的理解。我相信这些思考不仅仅适用于京东，对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说，同样具有启发意义。
组织嬗变的缘起
「环境」、「战略」和「组织」是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的「那一个」组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。
为什么要在今天谈组织的嬗变？不是赶时髦，也不是随大流。而是我们确确实实看到：未来的零售环境会发生翻天覆地的变化，并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起，共同对组织能力提出了新的要求。
➣环境：VUCA化的无界零售
毫不夸张地说，即将到来的「第四次零售革命」会彻底改变整个零售行业的格局。
未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售业会呈现出以下几个特点：消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；跨界越来越普遍，零售与其他行业（如社交、内容、硬件、技术）相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。
未来零售环境的 VUCA 化将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。
传统的管控式科层组织以「计划、管理、控制」为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。
➣战略：一体化的开放
第四次零售革命的到来引发京东战略的更新：
我们要从「一体化」走到「一体化的开放」模式。
一直以来，京东笃信「成本、效率、体验」，我们这样定位京东的核心竞争力：前端用户体验，后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低，谁就有持续的竞争力。团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT 系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户（图 1：京东商城的「倒三角」战略模型）。
在过去的十几年里，中国电商行业总体来说发展得还不太成熟，配套服务相对不完善，在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。以物流服务为例，长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意，成为阻碍电商发展的一大痛点。因此，京东坚持投入自建物流，通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。我们相信，这是产生价值的，最终也一定能够带来价值。今天，物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。
走到未来，我们可以预见的是：电商环境会越来越成熟：社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷……零售基础设施和今天不可同日而语。这意味着：借助现代化的技术手段，企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务，无需自建。换句话说，未来「成本、效率、体验」不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求，而是依靠平台化、网络化，从企业外部求。网络协同会超过规模经济的力量，成为实现「成本、效率、体验」的重要驱动因子。
在「第四次零售革命」的大潮中，京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。我们将变得更加开放，向社会提供「零售即服务（Retail as a Service, RaaS）」的解决方案。一方面，今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台，还要对外开放——首先通过「模块化」，将业务活动打包成独立的、可复用的组件，其次通过「平台化」形成稳定、可规模化的产品，最后通过「生态化」将内部使用的模块对外赋能客户；另一方面，我们会连接和调动外部的资源和能力，不仅仅追求「为我所有」，还要「为我所用」，不断突破自身能力、规模和速度的边界。
从「一体化」走到「一体化的开放」，对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务，还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障（图 2：京东集团业务发展「T 型理论」）。在过去的组织模式中，由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城，各项业务活动在长期的磨合中，已经形成了「你中有我、我中有你」的咬合关系，这意味着配合度取决于执行力。但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型，这就需要我们打开原来业务之间的关系，更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。因此，现有的组织模式必须要进行改变。
「变」是今天这个时代不变的主题。环境在改变，随着「第四次零售革命」的到来，零售活动会变得无处不在，商业范式会快速更替。战略在改变，未来京东会从「一体化」走向「一体化的开放」，同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以，组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。
走向积木型组织
所以，京东的组织应该如何改变？
京东过去的组织形态如果用两个字概括，就是「整合」——以内部模块为基础，依据外部变化将各个环节衔接在一起，形成高效的整体解决方案。
未来，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。积木型组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求（图 3：京东的积木型组织）。就像乐高积木一样，乐高有 3200 块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现 2012 年伦敦奥运会盛况。
积木组织的形态可以概括为「整合+组合」。整合是以京东为主导的：根据未来零售创新的趋势，京东非常高效地整合出一套「一体化的解决方案」，直接助能（enable）于客户；组合则是以业务为主导的：客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要，也就是说客户是被平台所赋能（empower）。
