今天9点30分，在深圳HRBP闭门会，我们邀请4-5位HRD畅谈HRBP，欢迎大家收看。
给大家分享一篇HRBP文章，聊聊HRBP模式的好处，HRBP容易失败的原因，什么条件下推行更容易成功。 HRBP 模式在 90 年代末开始流行，自此一直是人力资源领域的流行概念。HRBP模式之所以受到重视，是因为人力资源部门希望提高其业务影响力。尽管 HRBP 模型一直很受欢迎，但它往往无法达到预期的效果，经常被人吐槽，在谈 HRBP 模型失败的原因之前，我们先看看企业选择HRBP模式的几个好处：对于HR从业者来说，HRBP模式旨在通过设计，让HR能够触达业务重点，完成更有针对性的人力资源解决方案，对推动组织成功产生更大的影响。对于企业而言，通过更具战略性的人力资源投入，可以提高企业在人力资源相关事务上的整体绩效和决策能力。HRBP模式，通过将HR专业人员嵌入到企业业务部门来加快决策速度，使他们能够快速访问相关信息并提供实时解决方案。HRBP通过了解业务需求并与业务领导层密切合作，更迅速地发现问题并做出符合公司短期和长期目标的决策，这减少了因职能部门孤立而导致的延误，提高了整体响应能力。3、提高HR专业化水平
HRBP模型鼓励人力资源专业化（例如成立COE卓越中心），使HR从业者能够专注于特定领域，如员工关系或人才管理，从而增加提高HR团队专业度。
这种更深层次的专业化可以实现更高质量的决策、更定制的解决方案以及对员工和企业更高水平的支持。
4、让员工关系更紧密
如果实施得当，HRBP模式可以加强员工与企业的关系。员工方面的一个例子是 HR 自助服务选项，它通过简化流程和使 HR 支持更易于访问来改善日常体验。
HRBP 模式还促进了部门之间的密切协作和富有成效的关系。这种密切的合作关系有助于企业保持敏捷并更有效地应对挑战。
二、HRBP为什么会失败？
1. 未能建立与SSC和 CoE 之间的协同
要使 HRBP 模型发挥作用，需要HR内部高度的协作、信任、透明度以及共同的目标。然而，很多HR部门总是关起门“自嗨”，HRBP、SSC和CoE各自为政。这往往表现为HR部门内耗，甚至还出现一种怪现象，HRBP 与业务部门更加紧密地保持一致，将业务领导者的目标置于人力资源或公司目标之上。出现这种情况的原因，主要是HR领导者未能充分领导HR运营模式设置中的业务合作部分，导致HRBP不得不在其他地方寻找方向。2. 未能将HRBP与业务联系起来
每个企业的运营都有其独特的环境和挑战，受到行业变化、市场竞争、政策监管等因素的影响。如果不考虑这些不同因素，直接实施 HRBP 模型可能会导致效率低下。比如说，HRBP与员工的人服比不应基于某种标准，而应考虑工作量和运营环境的复杂性。3. 只更换职位而没有提升技能
许多实施 HRBP 模型的公司，只是将现有的人力资源从业人员重新命名为 HRBP。他们忘记让人力资源人员以新的方式工作，他们没有向新的HRBP解释新的工作要求是什么，也没有花时间在必要时提升他们的技能。
不出所料，这会导致能力不足的 HRBP 难以生存，业务部门也会感到失望，自然HRBP 原地失败了。
4、过度追求理想的HR模式
很多公司HRBP模式之所以失败，他们在实施HRBP模式陷入“完美主义”陷阱，要求一落地有成果，他们忘记任何模式从落地到成熟有一个过渡期，在此期间，业务和人力资源都需要时间来调整和纠正。
HRBP在企业落地生根像醇酒一样，需要等待成熟，过度追求HRBP模型高成熟状态，只会导致挫折和失败。
5、缺乏清晰定位与运营
HRBP模式的成功在很大程度上取决于两个因素：运行良好的SSC自助服务工具、具有清晰战略愿景的强大领导团队。
有些组织在推动HRBP模式，在缺乏SSC相关技术支持下，让HRBP在业务部门承担过多事务性、职能任务，这样就会导致 HRBP 被视为行政角色，而不是业务合作伙伴。
三、落地HRBP 模型需要什么条件？
确定 HRBP 模型是否适合，有几个因素非常重要，毕竟，改变人力资源运营模式需要在人员、流程和技术方面做出重大改变。
如果有以下几个迹象，表明是时候转向 HRBP 模式：
1. 业务规模和复杂性需要不同的人力资源解决方案
大公司与小公司因组织复杂度，自然不同的人力资源方法，如果该组织在多个地区开展活动，有可能表明是时候切换到 HRBP 模型了：
该组织当前的人力资源框架无法跟上公司的发展
人力资源流程开始变得繁重，随着公司的发展，响应人力资源询问所需的时间也在增加
随着公司规模扩大，统一的人力资源解决方案变得越来越无效
组织的业务目标和其当前的人力资源实践之间几乎没有战略一致性。
2. 企业感受到痛苦，大家对HR有新的期待
当企业需要经历一些“痛苦”，比如人才频繁流失，吸引新员工有困难，员工敬业度低，诸如此类，就是HRBP介入的最好时机：
3. 业务部门认同人力资源部门的贡献
HRBP 模式要想取得成功，公司业务领导必须接受这种新的人力资源“运作”方式。而且，也需要他们的全力支持，只靠人力资源领导不可能成功实施该模式，这里需要注意的因素包括：
4. 公司愿意投资人力资源
HRBP 模式要想成功，需要公司对人力资源部门投入培训、技术等资源，并将不属于人力资源部门的工作内容转移到其他地方，主要包括：
5.人力资源团队本身愿意接受改变
这也许是最重要的因素，了解人力资源团队是否愿意在未来采用 HRBP 模型，评估内容包括：
收集人力资源的反馈，评估他们采用 HRBP 模型的意愿度
评估团队当前的技能水平，看那是否需要重新培训或提升技能，改变角色
制定人才战略，加强内部培养必要的技能或从外部获取必要的技能。
四、什么情况下不宜实施 HRBP 模型？
很显然，实施 HRBP 模型虽然好处多多，但可能并不总是最适合您的组织。以下三种情况可能不适合采用 HRBP 模型：
1.复杂性有限的小型组织
如果组织规模相对较小，并且各部门对人力资源的要求和需求相似，那么传统的职能模型将更适合。
小型组织实施 HRBP 模型，有可能带来不必要的复杂性，从而减慢执行速度。
2.领导不认可人力资源
HRBP 模型需要一个协作的业务领导团队，该团队相信在不同的部门之间建立牢固的关系，并同意人力资源需要更多授权。
如果业务领导者，包括高管层，不相信人力资源的作用，具备战略职能，那么实施 HRBP 模型将不会成功。
3.决策过程高度集中的组织
决策集中、各个部门或单位自主权很少的公司可能不会从 HRBP 模式中获益太多。
因为HRBP模式，需要HRBP可以与部门领导密切合作以根据特定需求定制人力资源战略，这可能与高度集中的方法不一致。
4.组织正在经历短期危机或转型
正处于重大危机之中或正在经历短期但密集转型的公司，可能暂时需要将重点放在眼前的生存上，而不是实施新的人力资源模式。
这个阶段，组织的优先事项可能与成功实施 HRBP 模式所需的长期战略重点不一致。
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