作者：柯洲
来源：笔记侠（ID：Notesman）
怎么看2025年的经济发展？
未来两年，国际经济和国内经济的机会在哪里？如何看待动荡的国际格局？
这是很多企业家、创业者们最为焦虑的问题，甚至为此常常失眠。
怎么缓解内心的不安和焦虑，到底如何和这个世界和解？
很多人试图通过学习历史，希望可以“以史为鉴，知兴替；以人为镜，明得失。”
但一个显现的现实是：未来10年和过去45年一定不一样，两者之间不是简单的线性发展的关系，这就推动每一个决策管理者都必须重新认识宏观世界和内观世界，必须要深入到底层去决策，而非仅仅在微观世界去博弈。
我们今天进入了高度不确定性和极端复杂化的时代，“世界处于百年未有之大变局”，我们的生存环境和生存方式都发生改变了，怎么理解这个时代？如何找到适合自己的生存方式和生存方法？
企业家也是一样，要不断的适应和利用环境，为了在不确定的生存环境中更好地生存，如何重新感知国际环境和国内环境的秩序，如何重新理解世界，如何重新理解精神世界，如何重建常识，如何建立新的世界观、价值观？
否则，一不小心，在错误的决策方向上，再怎么努力，最后都会被趋势的浪潮所吞没。我们急需重新构建我们的思想体系！
我们如今处在一个乌卡VUCA时代，即我们正面对着一个易变的（volatility）、不确定性的（uncertainty）、复杂的（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。
这时的决策难度好比在浮冰上行走，你不知道脚下的这块浮冰何时破碎，也不知道何时跳到下一块浮冰。
而且，多变的乌卡时代还会导致决策会产生这些特征：
1.快速变化，导致思考变浅
外部的变化越来越微观、越来越频繁，外部环境错综多变到已经是按日计算，这让决策管理者不能不及时关注，但又因为海量而导致眼花缭乱，这就会遇到一个问题：
信息越来越颗粒化，决策管理者可能思考也变得失焦，缺乏深度，决策质量变低。
2.信息冗余，导致随时干扰
我们需要永远在线，以防错失重要信息，但同时又会被冗余的信息干扰，无法专注决策。
3.高度竞争，导致资源困境
在有些时间窗口，某些企业依靠某种模式做到了百倍增长，但晚了几步的企业，依靠同样的方法却不奏效。
某些细分赛道的机会突然被打开和发现了，大家一涌而入，你正摩拳擦掌，但却因竞争过于激烈或者某些特殊情况，又突然熄火。企业创新，陷入进退两难的胶着状态。
高度竞争也带来了高度的残酷，高度的不确定性。资源永远是有限的，而智慧是无限的，我们最大的财富就是智慧。为什么呢？
华为以往在国际环境下的竞争，一直在各种资源上不占优势，但华为现在是中国唯一一个在国际贸易生存环境中生存下来的企业，成为了全球化企业，全球化地利用国际资源、国际人才、国际秩序。
任正非是怎么做到的？他一直在思考生存问题，让我如何生存的更好，哪些要素是重要的。
他追求构建合理生存的秩序，不是你死我活，而是我们一起活。任正非永远都考虑一个问题，就是给竞争对手要留口饭吃，不能把对手逼死了。
进入国际贸易环境中，一定要有什么？任正非的答案是一定要深耕，不能今天做这个，明天做那个，一定要在一个领域里面深耕，然后做好分工，他把豆子种好，我把豆芽弄好，你把豆腐磨好，做好分工反而让人紧密合作在一起。
所有构建的秩序，一定是能让秩序内的所有参与者都能受益。这是一种商业智慧。
很显然，过去那种无脑复制、盲目跟风、恶抢资源的决策方法已不适应当下。
决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。
所以，在复杂多变的乌卡时代，企业决策者亟需重新提升决策能力，不然很容易“一着不慎，满盘皆输”，甚至“一夜回到解放前”。
二
好决策的背后
往往是正确的心智模式
面对变化，好的决策，都需要有更多的深度思考者的参与。
曾国藩为什么是晚清四大名臣之一？
曾国藩在清朝拥有全国最大的幕府集团，号称“天下第一幕府”。全国最多的聪明人在为他服务，一个问题出现了，曾国藩会问所有的人，这个事情你们怎么看？然后每个人会把不同的说法说出来，曾国藩来决定什么决策。
曾国藩靠的是集体智慧，然后找一个最优解。这是顶尖领导者所具备的决策智慧。
企业家创业者是做选择做决策的，他要为他的选择和决策负责，你以为是他一个人拍脑袋把所有的事解决了，不可能的。
马斯克做决策，要看长期好处、长期坏处、短期好处、短期坏处，他要做趋势分析，找到一个最优解，精神世界对现实的模拟程度有多高，就决定了你在现实世界的生存环境多宽。
决策，是一个客观观察和理性分析的过程。
核心是：在决策时，你有没有可依靠的、稳定的决策冰山模型。
什么是决策冰山模型？简单来说，那些正确的决策，表面一层看是技巧和方法，深层一层看是全球环境，再深一层是心智模式。
前华润集团董事长宁高宁说：“我过去认为战略的起点是市场，但现在我不这样认为了，我现在认为战略的起点是价值观，是你自身的一种价值诉求，是你人生想冒多大险，想做多大事，才有了一个所谓的战略选择。”
那么，如何搭建自己的决策冰山模型呢？
冰山上：竞争维度——博弈——微观层
冰山中：社会维度——远见/格局——宏观层
冰山下：自我维度——价值观/心智模式——内观层
我们要先理清楚决策的底层依据。
1.自身维度：价值观/心智模式——内观层：哲学
我们所有的决策，都会被潜意识中的价值观影响。用通俗的话讲，价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。
比如你认为家庭重要，那么某项工作安排跟家庭发生冲突，你自然而然会选择家庭优先；比如在企业经营过程中，你认为股东利益更加重要，你潜意识中就会考虑如何提高利润，至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。
国内互联网圈一位顶级的产品经理和我们说：“你做任何一个产品，想把它做成一个伟大的产品，必然要坚持你的初心是什么，你要为谁解决什么问题，创造什么价值。”他的价值观里，能够推动社会进步，是一项非常重要的价值。
马斯克的使命是要服务人类，目标是上火星，他的取舍就很明确，成立特斯拉、SpaceX等公司都是为了这个目标而服务。
因为价值的不同，所做出的决策也不同。但如果价值观的维度较为单一，做决策时就会忽略某个重要变量，导致做出错误决策。
所以，在日常根据价值观做出决策后，需要将正确的价值观决策梳理成决策原则。
2.社会维度：远见/格局——宏观层：政治学、经济学、科技、历史学、社会学
所谓远见，就是能够预见事件的未来发展。
当年朝鲜战争爆发前，毛泽东在征求大家意见的时候，绝大多数都反对出兵。反对的理由非常充分，因为当时国家成立不到一年，才刚刚解放海南岛，西藏、台湾还没解放，全中国还有40多万的匪患，经济正在恢复中，土改也刚开始进行，国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。
但最后毛泽东还是决定派兵援助朝鲜。从现在来看，这个决策的最终结果是非常英明的。据当时披露的一些资料来看，如果美军占领整个朝鲜，随时都可能对中国进行战争挑衅，中国就不可能像现在这样安心搞经济建设，所以无论从中国短期、长远利益考虑，都必须要出兵抗美援朝。
在企业中，类似于这样的重大决策也有很多，比如商业模式的调整、业务的前瞻布局等等，这些决策在短期内可能看不到效果，甚至是负效果。但有远见的决策者依然能够力排众议，做出正确决策。
眼界决定边界，这是格局，这是决策中的战略预见。
3.竞争维度：博弈——微观层：商业模式、运营、管理
在商业世界，我们做决策时不单要考虑自身维度、社会维度，还要考虑竞争对手可能会做出什么决策，也就是要进行博弈。
博弈论当中最经典的博弈叫做囚徒困境。
比如在可口可乐和百事可乐竞争的故事中，我们假设有三种情况：
1.当可口可乐一瓶卖5元，而百事可乐卖3元的时候，可口可乐每周挣200万元，百事可乐每周挣1000万元，反之亦然；
2.如果双方每瓶都卖5元，双方每周都挣800万元；
3.如果双方每瓶都卖3元，双方每周都挣500万元。
虽然最佳策略是双方每瓶都卖5元，但往往这不符合集体理性。于是，我们看到双方每瓶都卖3元，达到“纳什均衡”状态。
而想要避免这种情况，一般就是合作或者威胁。比如，在《乔家大院》里，乔致庸对他的竞争对手说：“非得把对方置于死地而后快的做法，实在不是晋商的本分。商人的本分在于同心协力，互相扶持，通天下货，谋天下财，利天下人。”这是合作。
比如，有些企业会大张旗鼓的说自己要往某个赛道投入百亿资金，间接告诉潜在竞争者“自己要下狠心，你进这个赛道赚不到钱”。这是威胁。
三
冰山模型：
复杂时代智慧决策的模型
当知晓了决策的冰山模型之后，还需要用工具模型来帮助做好决策的分析。
因为微观世界，总会受到宏观环境的影响。所以，在做决策时，如果能够知晓宏观环境的大致变动，便能做出较为精准的决策。
最常见的分析模型是PEST：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological），这四大类是影响企业的主要外部环境因素。这个模型，可谓是社会维度的最佳工具模型，涉及到政治、经济、法学、社会学、技术学等跨学科。
企业在做决策时，要兼顾到各个方面，清楚什么时候该投入、什么时候该改变，而这都需要通过分析模型对整个宏观环境有所认知。
决策的难，不仅在于对自身决策偏好的了解、对分析模型的认知，更重要的是信息的缺失。
现实生活中，考验企业的往往是基于“不完全信息”的复杂性决策。比如：公司要不要开发新产品进入新赛道、老产品要不要进行创新大举突破......都是要面对大量未知的。
当信息不完全时，能否做出正确决策，只能依赖于对所处环境、要解决的问题的认知能力。
如何客观观察，提升分析信息的认知能力，理解我们的生存环境和生存秩序？
刚才我们谈到PEST分析模型，它是一个跨学科的分析工具，综合考虑了政治、经济、社会和技术等方面的因素。
这就要求决策者能够考虑多个因素，具备较强的分析和判断能力。
就像PEST分析模型看重政治、经济、社会和技术一样，在英国和美国，政经界知名人士会学习一个专业：PPE，综合了社会维度和自身维度。
学习PPE可以帮助企业家更好地理解和分析外部环境因素对社会、政治和经济的影响，以及哲学这个最根本的智慧对自我和世界的理解方式。
在这复杂和艰难的时刻，我们为创业者准备了6张决策底牌——中国首个为创业者设计的PPE课程发布。
这是笔记侠创业9年来，面向创业者发布的第一套完整的、有体系的课程产品。
而这第一次，我们选择了一个国人很陌生的概念：PPE。为什么呢？
1.PPE是什么？
PPE是Philosophy（哲学）、Politics（政治）、 Economics（经济）的缩写。
20世纪20年代初，牛津大学首创PPE专业，以培养思想深刻的政治经济顶级决策者为目标，被誉为“领袖的摇篮”。
现在很多全球顶级综合大学都开设了PPE专业，培养了大量政治经济领域的精英人才，比如美国总统克林顿、英国首先卡梅伦等等。
2.为什么今天的中国创业者需要PPE？
每个置身事内的人都清楚，当下是中国创业者的艰难时刻。
这一年来，我们和很多创业者做过深度的交流，我们知道，大家普遍的困惑已经超出了生意的范畴，而是突然发现身处一个陌生的世界中，不知做出中长期决策的依据何在，不知未来该何去何从。
这个世界怎么了？全球化从此中断了吗？中国与全球市场的关系不可逆地改变了吗？
中国经济为什么突然变得如此艰难？有什么规律在起作用吗？中国经济的前途如何？哪些因素会影响它的走向？
全球范围内，政治力量突然如此强势地介入到经济生活中，我们并不擅长和它共舞，怎么办？
人工智能革命会怎样改变人类社会的存在形式？会怎样改变国际力量的分布？会怎样改变商业的逻辑？
在这样一个充满不确定性的时代，决策者需要哪些能力和素质才能长期留在牌桌上？
我们该如何与内心的迷茫、压力，甚至恐惧相处？
如果确定性越来越模糊，我们还能相信长期主义吗？
我们为什么要创业？
PPE24级导师、著名经济学家朱嘉明说：“我们进入了一个极端复杂的时代”。这是一个人类从来没有经历过的技术、政治和经济高度不确定性叠加的时代。任何一个要素的突变，都可能把我们的生意打翻在地。
就像在巨浪中航行靠船长一样，这是一个考验决策者决策能力和决策质量的时代。而过去30年经济高速增长期积累的生意经验，在这个全新的时代不再靠得住。
那么，要在巨变中保证企业航向大致正确，穿越一个个或大或小的周期，实现我们自己的创业理想，我们能把握住的不变的规律有哪些？这是我们做这套课程的发心。
在向学术管理委员会（朱嘉明、黄靖、苏德超、董平、王德峰、丁学良、孙立平、张国刚、王赛等教授）的诸位名师请教中，我们越来越清晰看到，要尝试回答这个问题，我们必须从经济、科技、政治、哲学、历史、法学等等多个学科中收集智慧，在极端复杂环境下，高质量决策的底牌是我们深刻理解技术、理解世界、理解中国、理解自我。而这正和PPE培养顶级决策者的思路不谋而合。
这是我们设计这套横跨经济、政治、历史、社会、东西方哲学和商学几大学科的PPE课程背后的思考。
3.这是一套怎样的课程？
我们没有复刻一套大学的PPE课程，它是为今天的中国创业者定制的：
问题导向。整个课程都是围当下创业者心中的关键问题设计，所有课程都尝试回答：我们到底身处一个怎样的时代？什么规律塑造了今天的世界和中国，并将带我们去何方？作为一个决策者，我们如何在这样的时代中安身立命、明智抉择？
务实导向。我们精心选择的6位导师，都是学术功底深厚，又时刻保持对现实社会洞察的智者。在与他们的深度交流中，我们自己作为创业者感受到了他们的思想对现实极强的解释力。这6张决策底牌为我们提供了谋划决策时的规律性结构：生与死、利与害、常与边、取与予、方与圆、道与术。
成长导向。我们不相信一套课就能塑造一批顶级的决策者，但我们相信身处高速演化的时代，人的成长是唯一可靠的路径。所以，我们希望这套课程中高浓度、高纯度的思想能够拉伸拓展创业者的思维、心胸和人格。以课程为起点，我们一起成长为更成熟的决策者。
未来是不确定的，生意是不确定的，确定的只有变化、规律和我们自己的智慧。
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