对话保乐力加杨静怡：好品牌是“既能浮上海面，也能沉入海底的鲸”

文｜Isaac

近些年，我们见证了中国品牌的加速崛起，而在崛起的背后，也留给中国品牌一个深刻的问题：做一个“好品牌”到底意味着什么？

今天的中国市场，正经历从“流量为王”到“品牌为本”的深刻转型。过去几年，新消费浪潮的汹涌澎湃让人们目睹了无数从0到1的奇迹，但在品牌出海的大势下，中国品牌需要在世界舞台上站稳脚跟，或许应该慢下来，思考如何从1走向10、100，甚至更远。

纵观国际上那些屹立不倒的传统大牌，往往都经历了时间的沉淀和市场的验证，它们依靠的不仅是产品力的突破，更是价值观的传递、文化的共鸣和对未来趋势的精准把握。

“好品牌”的打造绝非一朝一夕，在过去中国经济快速腾飞的经济环境下，许多企业可能都在试图寻找快速成功的捷径，但真正能够长久屹立的品牌，往往是在短期利益与长期价值之间能够做出艰难取舍的那些。

如今中国品牌正在迎来属于自己的变革时代，在充满不确定性的狂风暴雨中，品牌需要做一条“既能浮上海面，也能沉入海底的鲸”，不惊波 澜找到并坚持自己的核心模式，才能“深入海底”找到“世界洋流”的规律。

Morketing Research与保乐力加（中国）品牌总监杨静怡展开对话，深度探讨了长期主义在品牌建设中的价值，探寻如何以时间沉淀信任，打造具备可持续竞争力的“好品牌”。

对话亮点

• 一个好的营销人不应该只局限于营销本身，而是要从整个生意、产品乃至公司的角度来看待问题。营销只是工具，而非目的。

  
  

• 短期成功并不稀缺，随着时间推移，真正稀缺的能力是“Sustainable Growth”，也就是可持续增长的能力。

  
  

• 做“好品牌”就像“做一条既能浮上海面，也能沉入海底的鲸”，找到并坚持品牌的 “核心模式”是其中的关键，只有密度够高的核心，才有潜入海底的资本。

  
  

• 随着时间推移，山姆的定位逐渐被消费者接受并认可。这种长期对核心模式的“坚定”，正是其成功的关键。

  
  

• 包括生产、消费以及服务等，所有消费链条的信息都很透明，打信息差的时代已经过去了。

  
  

• 与其追逐短期热度，不如将精力集中在那些能够形成长期价值的事物上，比如产品创新、品牌故事和消费者信任。这些东西是其他品牌无法轻易复制的，也是未来抵御市场波动的基础。

  
  

如何定义一个好品牌？

Morketing Research ：现在大家对于“好品牌”的看法可能存在很多差异。有人认为的好品牌，是通过不断深挖用户价值，在产品上做到极致，也有人认为能够解决用户痛点的品牌才算好品牌。不局限于营销角度，从您的从业经验来看，您觉得“好品牌”需要在哪些方面表现突出？

杨静怡 ：我非常认同这些看法。 我始终认为，一个好的营销人不应该只局限于营销本身，而是要从整个生意、产品乃至公司的角度来看待问题。营销只是工具，而非目的。

对于什么才是“好品牌”这个问题，我个人近一两年来也在思考。以往，我们可能会通过比较简单的维度去定义好品牌，比如消费者的喜好、是否解决了用户痛点、品牌定位是否清晰、复购率是否高等。

但在过去两年，我逐渐意识到“好品牌”的定义需要更广阔的时间维度。我认为，一个真正的好品牌应该是能够穿越牛熊周期的品牌，也就是说，它能够在经济周期的起伏中表现出韧性。

Morketing Research ：您的意思是，一个好品牌需要具备可持续发展的能力？

杨静怡 ：是的。我所理解的“好品牌”，尤其在今天，是能够在各种宏观环境下实现可持续增长的品牌。

经济向好的时候，它能够快速发展；而经济不景气时，它依然能保持韧性，经受住来自各方的压力。与此同时，它要有清晰的品牌定位，能够持续为消费者提供独特的价值——无论是解决痛点还是带来新体验。而这些价值，在面对经济、地缘或其他外部挑战时，依然能够坚挺存在。

回顾2015到2016年，那是消费品行业的黄金期，资本的涌入和消费升级等因素使许多新兴品牌在短时间内迅速爆发，成为话题中心和销量爆款。但这种短期成功并不稀缺。 随着时间推移，真正稀缺的能力是“Sustainable Growth”，也就是可持续增长的能力。

Morketing Research ：确实如此。这让我想到一些百年品牌，也是经过长时间的累积与发展，无论经历世界危机还是金融动荡，最终成为一个具有韧性和可持续性的大品牌。

杨静怡 ：没错。我们经常会被那些短期内快速崛起的品牌吸引，比如某些品牌在两三年内就成功上市。这种从零到一、从一到百的故事往往会被放大甚至神化。但如果我们拉长时间线，就会发现，那些看似不起眼、甚至显得“无趣”的品牌，其实通过稳健的运营方式和深厚的基础，逐渐穿越了多个周期。而品牌的“有趣”与其生命力的长短并不一定成正比。

另外，我认为 做“好品牌”就像“做一条既能浮上海面，也能沉入海底的鲸” 。虽然在海面上能吹着不同方向的海风、沐浴太阳的照耀，但同时也会面对狂风暴雨，难以预测未来的方向。这时候需要做的是沉入海底，在海底反而能回归做事的本质，不被海上的风浪打乱阵脚，根据洋流找到前进的规律。 而找到并坚持品牌的 “核心模式”是其中的关键，只有密度够高的核心，才有潜入海底的资本。

真诚是赢得用户的必杀技 ‍

Morketing Research ：您研究过哪些这样的“鲸鱼式”品牌？它们有哪些值得借鉴的成功经验？

杨静怡 ：最近我研究了几个案例，有两个词对我启发很大，那就是“坚定自我”和“长期主义”。其中山姆会员店是一个非常有趣的案例。

山姆早年间跟着沃尔玛进入中国，但在2000年代，沃尔玛风头正盛，山姆的存在感并不高。山姆采取了会员制模式，需要消费者支付200多元的年费，这在当时很难被理解：为什么我要花钱成为会员，才能在这里消费？

然而，山姆并没有动摇自己的品牌定位。尤其是在2009至2010年，山姆迎来了一位来自美国的CEO，他在位十多年，一直坚持山姆的商业模式。这位CEO对生意模式的理解非常坚定：山姆的核心利润来源于会员费，而不是商品的毛利。他要求员工严格控制商品利润率，把更多的实惠让给消费者。

山姆找到了他们的高密度闭环的核心模式“会员费—>高品质、坚持薄利润->不可取代的会员价值->会员费”。这种坚持在短期内可能看不到明显效果，但随着时间推移，山姆的定位逐渐被消费者接受并认可。这种长期对核心模式的“坚定”，正是其成功的关键。

所以在一开始员工没有深刻理解这个模式的时候，会很好奇为什么要把利润压这么低？为什么SKU做到如此精简？但放到整个透明的市场环境里去看，消费者是能够知道你每个商品赚了多少钱，如果他们发现与其他地方的价格没差别，还要额外花费260元的会员费，便不会选择到山姆购物，整个商业模式也会随之坍塌。

Morketing Research ：的确，长期保持对自我核心定位的坚持，是许多优秀品牌的重要特点。中国也有很多品牌，比如小米、胖东来等等，其实和山姆有着相似性。这些成功品牌能够成功的共性是什么？

杨静怡： 我觉得这些品牌在对待消费者的方式上是有很大相似性的。

首先，它们非常注重信息透明，比如雷军曾强调自己只赚5%的利润，让消费者了解自己的产品定价逻辑；胖东来甚至会在商品标签上标注商品的进价和售价，让消费者直观了解商家赚了多少。这种成本、利润的极致透明性赢得了用户的信任。

其次，它们对于产品和服务有着极致的追求。无论山姆还是胖东来，可以发现们对用户需求的极致关注，比如通过简化商品SKU来节省消费者的选择时间，同时通过成本控制让消费者享受更具性价比的产品体验。

可以发现，这些品牌无论在财务逻辑、用户体验以及商业模式创新上都进行了深度整合，这种系统性的品牌战略确保了它们可以在市场中脱颖而出。这种模式也让它们形成了很强的用户黏性，市场竞争优势也得以稳固。

Morketing Research： 这些品牌都以更透明的关系赢得了消费者的认可，是否这种关系是当下能与用户持续互动，让他们买单的最好方式？

杨静怡： 可以这么说。因为现在包括生产、消费以及服务等，所有消费链条的信息都很透明，打信息差的时代已经过去了。

但与此同时，透信息明带来的结果并不一定是薄利，例如奢侈品的成本和售价来说差距就很大。在这种透明下，品牌在中间环节创造的其他价值就更加体现出来。无论是产品为消费者带来的情绪价值，还是通过品牌服务、售后等环节带来的附加价值，这些价值与产品本身结合起来，才成为了影响消费者选择的决定性因素。

做好品牌，是一场马拉松 ‍‍‍‍‍‍‍‍

Morketing Research： 最近我们观察到一个有趣的现象，在一些领域里，大赛道的竞争已经到了极致，而与此同时，一些细分赛道，甚至某些极小众领域还能出现新品牌并拿到融资。这种现象是中国市场特有的吗？

杨静怡： 中国品牌的发展路径和欧美、日本的品牌逻辑不太一样。我们常见的一种模式，是在非常窄的赛道里以低价切入，快速抢占市场。这种打法看起来不够“高级”，但却有效。

我也特意问过一些在中国生活多年的外国朋友，他们的看法挺有意思。他们认为中国这种“专注细分赛道”的打法能成功，背后的逻辑在于庞大的消费人口。中国14亿人口中，城镇化比例超过60%，意味着有约9亿潜在消费群体。如果你能吸引其中1%的消费者，那就是900万，相当于欧洲多个国家的人口总和。在其他国家，这种极窄赛道很难活下来，因为市场盘子太小。但在中国，只要运营得当，这种模式不仅能活，还能赚得不错。

同时，中国的供应链、物流和零售体系非常成熟，这使得品牌在成本控制上更有优势。高人口基数与低成本链路的结合，让这些带有“中国特色”的商业模式得以跑通。

Morketing Research： 对品牌长远发展来说，赛道太窄也可能会成为一种限制。他们做大生意积累容易，但要更进一步，进入国际市场，似乎并不容易。您怎么看这个问题？这些品牌该如何突破？

杨静怡： 我觉得有两条路可以走：

第一，保持“小而美”。 在中国，似乎“大”才是成功的唯一标志，但未必所有品牌都需要追求规模化增长。如果一个品牌能做到盈利稳健，产品优秀，用户忠诚度高，完全可以在“小而美”的维度上继续深耕。小品牌的一个优势是更加灵活，可以专注于细分市场，而不用承担大品牌的复杂管理和高风险。

第二，走多品牌路线。 如果品牌希望在规模上进一步突破，但又不想失去原有定位，可以借鉴像类似资生堂这样的多品牌策略。他们会针对不同细分市场推出多个品牌，每个品牌都有明确的生命周期管理。从诞生、发展到衰退，资生堂通过200多个品牌实现了集团的整体增长，同时规避了单一品牌可能带来的风险。

多品牌模式的核心，是在不同消费群体中找到独特的需求点，而不是盲目扩张。这样既能提高集团整体的抗风险能力，又能保持每个品牌的精准定位。