不谈“战略”的创业公司，往往跑得越快摔得越惨

人们往往将“战略”和“创业”视为截然相反的两极：战略，通过一系列精挑细选的行动，追寻提前规划、明确界定的路径；创业，则集中体现了机会主义，需要创业公司根据信息变化和市场动向随时调整方向。然而，事实却是“战略”和“创业”彼此需要：没有创业的战略，沦为官样计划；没有战略的创业，则陷于乱局。

可是，结合自下而上的“精益创业”与自上而下的“战略管理”难于登天，该如何取二者之长呢？

答案是：精益战略（Lean Strategy） 。

哈佛商学院的霍华德·史蒂芬逊（Howard H. Stevenson）将“创业”定义为“追寻机遇，不考虑现有资源的限制”，可谓一语道破创业者面临的根本挑战：所有创业者都或多或少面临资金、人才、知识产权以及分销渠道等资源匮乏的挑战。

想解决这一挑战，除了从外部获取额外资源外，还须设法在内部引导、节约和部署创业公司现有的资源——这正是战略的精髓。实际上有一条金科玉律适用于任何创业者：知道不要做什么。战略能帮你找到这个答案。

与在位企业领导者相比，创业者更需要加强对以下几大基本原则的认知：

• 选择A的机会成本是无法选择B。在资源有限的创业公司中，所有选项都相互排斥。如果你让两名软件工程师去为一名新客户量身定制产品，就势必会导致该产品的2.0版本延期3个月上市。无论做多少实验，此类问题都无法避免。

• 每个选项都会形成独特路径，带来不同结果和无法预见的影响。这正是你为何不能先做A再做B的原因，因为十有八九形势已大不如前：可能竞争对手已经推出了2.0版本，关键供应商已经和别人签了合同，对B选项至关重要的员工已经离职……选择了一个选项，就势必要放弃其他选项。

• 决定相互影响。如果市场部的约翰选了A，就对产品开发部的彼得产生了影响，反之亦然。所有的创业公司都要保证最稀缺的资源——员工的时间，分配在对组织整体最关键的任务上，而不能仅关注一个部门。

• 简单的市场测试不总是奏效。精益创业的初创公司通过快速测试来展现灵活度与适应性。这样做或许能实现渐进式创新，并能微调产品，使之更适应市场；然而，有些想法无法通过一系列快速廉价的实验进行评估。很少有创意像联邦快递那样，一次投入就一劳永逸，很多创新都需要大量的前期投入。那些真正为市场带来全新产品和服务的创新，比如小钢铁厂和电动汽车，往往需要建立完整生态圈并进行长期投资。

在根据上述原则运转的世界中，阐明公司战略是必须选项。战略能在以下四方面引导创业者。

• 选择可行机会。审慎的战略分析能够区分可带来持续成功的市场以及追逐短平快回报假象的市场。很多新公司因追求后者而失败。一个典型的例子是准入门槛低的公司，比如Groupon。Groupon的创新模式是提供当地零售商和服务供应商的网上优惠券，该创新很快促进了销量。但遗憾的是，人人都能创办这样的网站。对这种服务的需求被证明太过短暂，采取这一模式的公司没有一家获利。先设立“战略屏障”，能防止创业公司走上不归路：对少量成功产品的市场测试或许证明此路可行，长期来看却难以为继。

• 集中火力。缺乏战略边界的创业公司想做的太多，摊子铺得太大，无法集中现有资源，因此它们在任何关键市场都难以取胜。如今，一些新创业公司迫于变现支付工资的压力，通常不放过每一单销售，哪怕客户并不在目标之列。

• 联动全组织。在小型初创公司中，通过日常人与人接触就可以协调各类事项；而在大型初创公司中，需要项目管理或管理机构起到协调作用，但唯有“战略”能让领导者赋予所有员工权力，同时避免重复工作和日程冲突。清晰明确的战略能保证组织各个方面（员工聘用、薪酬系统、奖励机制和IT系统等）全部为组织独特的价值主张服务。

• 作出必要的承诺。决定了该从哪些方面追求机会后，公司就必须进行投资。显然，为了最小化每笔投资的风险和最大化其价值，有必要进行测试。但如前讨论，有时在决定某些投资时，诸如在新城区建立医院等等，并不能保证回报，也无法分阶段对其能力进行检验。在此类情况下，在项目开始前进行严谨分析就至关重要，而且无庸置疑的是，投资必须与战略契合。

如果战略的目的是应对创业者面临的挑战，就必须支持创业技术。创业精神赋权当地实践，让公司能探索合适的创新并继续对其改进，来更好地适应市场——无论公司的规模如何，处于哪个行业，都概莫能外。以下是如何将“创业”与“战略”有效结合的关键步骤：

精益战略流程的第一步，可能是整个战略中唯一不变的方面，就是确定组织的远大理想或终极目标——即组织存在的理由。远大理想应具有吸引力、能鼓舞人心，可以饱含雄心甚至无法实现。例如，微软的最初理想是“让每一台书桌上都有一台个人电脑”，Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”。

为实现创业理想，高管应就“深思熟虑型”战略达成一致。该战略需要组织上下所有员工共同参与制定，要对公司目前的优劣势、内部资源和能力、外部机遇和威胁进行详尽评估。“深思熟虑型”战略能发现广阔市场，让公司在其中利用独特能力满足客户需要，没有竞争对手能与之匹敌。

我认为，战略的三大潜在元素是目标、范围和竞争优势。让我们简要分析一下这3个概念如何应用于初创公司。

目标。目标指创业者定义成功的近期目标。一位领导者的目标可能是3年内公司上市，或是创办5年后依然掌控的可持续企业，或是公司成立后就出售给一位战略买手，其所带来的影响截然不同。对每个目标而言，战略必须还要建立准绳，让公司在目标达成时，最大化市场价值。以目标是IPO为例，准绳可能包括新客户具体达几百万，网上零售占到多少百分比，以及多少名关键客户安装了3.0版本等等。

范围。范围可能是最关键的战略导轨，界定的是“我们到底在做什么生意”。范围为创业公司的“有所为，有所不为”设定边界。例如美国西南航空在清晰界定的范围内制定了独家低价航空战略。西南航空决定，不与大机场的主要航空公司，或飞行时间超过两三个小时的航线竞争。西南航空聚焦于二级机场、短途航线的网络布局。

竞争优势。任何创业公司应对如何取胜做到心知肚明——为何顾客选择自己的产品，而非其他对手公司的产品。这种优势应该能让公司满足潜在的客户需求，更理想的是立刻解决客户的痛点。竞争优势体现在一系列优于竞争对手的专长中，让竞争对手不得不承认技不如人。这种独特的价值主张应与公司的运营保持一致。

在执行战略时，组织中各层级的管理者每天都要做无数决策。所有这些决策的合力将逐渐转变公司定位，并随时间推进决定战略的具体形式，这即是战略随机应变的一面。

很多一线决定，比如西南航空每天航班离港次数，已形成惯例，很少甚至不需要考量。但其他一些决定，比如是否要让飞机停在登机口等待迟到的转机乘客，就需要做出判断，并在公司战略中阐明。另外，一些决定是有意识的变动，旨在改进现有产品或做法。西南航空员工就提出了“商务精选”（Business Select）这个细微的变动——只需支付少量溢价，乘客就能得到一杯免费饮料和登机优先权。此举不会影响快速的登机口周转，所以西南航空采纳了该建议。

战略的筛选作用在此时凸显了出来。在考虑进行哪些实验的过程中，员工通过找出目前产品与市场的误配、差距或契机，设计并实验如何改进战略定位。因此，组织中较低层级的创业活动并不随意。

某一创新一旦施行，战略的筛选功能再次发挥作用。到了这步，创业公司需要判断实验的结果，并决定中止、继续或修改实验（此决定将会产生持久影响）。如不进行更全面的定位，实验结果或导致错误结论。例如，在二战的“不列颠之战”中，事后分析报告标明了纳粹对回到基地的Spitfires战斗机造成损害的部位。人们利用报告中的这些信息识别战斗机最需要加强的部位。直到一名聪明的年轻人一语道破：报告中识别的部位并非最薄弱的环节；而返回的战斗机没有受损的部位，反而是最可能出现问题的环节——因为被击中那些部分的战斗机都一去不返了。

战略提供了解读市场反馈的框架。只有具有清晰的战略眼光，组织才能够有效地从实验中学到东西。如果创新的结果只是得出简单的“行或不行”，那么实验过程中的所有信息和技术就会丢失。但是，如果公司能仔细分析哪里出了问题，哪里做得不错——哪些假设被证明有效或无效，就能更明智地对战略进行调整。

Instagram最初的战略是开发一款私人手机应用Burbn，功能包括“让朋友标记所在位置，做计划（未来的签到功能），通过与朋友在一起挣积分，发布照片等等”。但当用户对这样一款万金油般的应用反馈不佳时，Instagram并没有对其全盘否认。创始人们决定集中精力投入到其中一个功能上。他们发现用户发布了很多照片，便花费8周时间，开发出了一款更好的图片分享应用并进行了Beta 测试。接下来的事情已众人皆知，无需赘述了。

通过对环境变化和实验结果作出回应，创业公司发展出新的内部能力，如有必要，还会修改最初的深思熟虑型战略，该过程周而复始。因此可以说，一家公司是由每天作出的点滴选择所积累塑造而成。然而，这并不意味着战略一定后于事实出现；实际上在每个时间点上，公司都要就目前战略所带来的限制达成共识，哪怕战略确实在变。

“精益战略”能结合“战略”和“创业”的优势，让大大小小组织中的创业者都成为灵活且卓有成效的创新者。任何资源有限的组织都需要战略来设定边界。明确有所为、有所不为，防止无度滥用实验，并在界限之内鼓励实验。“精益战略”能帮助公司在测试可行性之前，发现具有长期吸引力的商业模式或市场空间。如此这般，所有公司都能极大提高长久胜利的几率。

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