研究结果表明，优秀的经理们普遍信奉同一个管理哲学：“人是不会改变的，不要为了弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。”套用中国一句行话，与其要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡“爱一行，干一行”。
本文是2017年11月推送的第12篇干货，计4859字，预计阅读时间10分钟。
来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
就管人而言，优秀的经理只做四件事，全球顶级咨询机构盖洛普称之为成功管理的四要诀：选拔天赋才干、界定结果、发挥优势、因才适用。GE、迪士尼、宝洁、微软、中国建设银行、中国石油……这些赫赫有名的世界500强企业都在采用该理念指导管理工作。
传统观念认为管理者选择员工的标准，应该是经验、智力或意志。优秀经理们认为天赋是每一个职位取得成功的先决条件。不论你怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，有的人能盈利15%，有的人却亏损30%。
我们每个人都有一种神经“过滤器”，它使你在生活和工作中对于某种刺激感到兴奋，而对其他刺激则无动于衷。无论“微笑学校”如何培训，都不可能把一个见到陌生人就紧张的人转变为见面熟。一个人如果越生气就越语无伦次，那么，无论他怎么努力，都不可能在辩论中出类拔萃。
你的“过滤器”就是你的天赋，取得出色成绩的关键在于使你的天赋与工作相匹配。
人性决定了求职者总会在面试中尽力推销自己，粉饰缺点。不过，优秀经理在选拔具有所需才干的员工上，发明了一些绕开障碍的技巧，继而实现员工与工作的匹配。
即使在同一个行业，不同组织形式的公司需要不同类型的人才。规范有序的公司最需要的才干是“纪律”，即在一个严加管束的环境下工作的能力，其他的才干，如“独立性”，反而成了弱点。而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即对独立的渴望 ，循规蹈矩的职员就会感到失落和孤独。
传统观念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“优秀”，你就应剖析“失败”，然后反其道而行之。但通过研究他们的明星员工，优秀经理们推翻了这个错误观念。
他们发现，最棒的服务员与最糟的服务员一样，都固执己见。
他们之间的区别在于，优秀服务员善于根据自己迅速形成的观点去适应各桌顾客的不同需求，而最糟的服务员则粗暴无礼。相比之下，一般的服务员没有自己的观点，所以对每一桌客人都是老一套的夸夸其谈。
花时间了解手下的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后挑选与之相似的才干。
如果团队的成员都非常踏实而严肃，他们需要戏剧性和兴奋点，那你就应该找一个有“鼓动”的交往才干的人，为点滴进步和成绩注入戏剧性。也许你的团队成员都很友善，但缺少说出真相并坦然面对的勇气，那你就应该找一个能力排众议，敢于领导别人的人。
说实话，优秀经理的处境往往最棘手：一方面，他们知道不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作，另一方面，经理基本职责不是帮助员工成长，而是推动员工创造业绩，他们不愿意完全向员工放权。
针对这种两难局面，有一个漂亮而有效的解决方案：
界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
这个方案看似简单，但只要你仔细琢磨，就会发现它的威力。
在现实生活中和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
把才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径，所以优秀经理就能抵御权力的诱惑，不当管头管脚的碎嘴婆婆。
那么，怎样才能界定正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，怎么判断什么是他们应该做的几件事？当然，我们不可能提供步骤分明的解决方案，我们能给你的只是从一些世界优秀经理那里总结的几条貌似简单的准则。
这是你要问的第一个问题，因为无论你怎么想，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。尽管如此，仍有很多公司被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。
例如，大部分航空公司都要求乘务员以安全为重，安全压倒一切，其他的事情如友善、周到的服务就成了可有可无的点缀。美国西南航空公司的工作目标却与众不同，他们热情洋溢的总裁赫布·凯莱赫天生就善于体谅乘客的感受，他知道不可能消除每一个乘客的恐惧和烦躁，他所能做的就是鼓励每一位员工尽可能地让每次飞行旅途更有乐趣。
正是为了这个目的，才有了歌曲、笑话、游戏，所谓“把颜色涂出线外”。赫布·凯莱赫的直觉使西南航空公司的员工都专注于正确的结果。
（注：美西南航空公司从1973年开始保持盈利，创下航空历史上前无古人的记录）
要确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。你可能觉得这是一句大实话，可是在瞬息万变的商界，经理们要保持这一点有时是很难的。
这里的关键是要区分使命与策略。一家公司的使命应是持之以恒的，无论员工如何更新迭代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法，它需要根据商业气候不断改变。
例如，迪士尼公司的使命始终是通过讲述奇妙的故事来启发人们的想象力。过去迪士尼一直依靠电影与主题公园这两大策略。而今，面对越来越激烈的竞争，他们把业务拓宽到游轮、百老汇演出、游戏盘和零售店。
作为上传下达的经理，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。
如果公司的新策略重在扩大市场份额，而不是追求利润，每个人都应该以“销售额”为重，而不是“每笔订单的利润率”。
丹尼斯·罗德曼基本上可以说是篮球史上的“篮板王”。同时，他也肯定算得上最奇葩的运动员：他的头发每星期都变一个颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测……如果你是教练，你该怎样管理他？
前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，芝加哥公牛队每季至少有12场比赛不能让他上场。1997-1998赛季，俱乐部与他签了一份可以说是NBA史上最具激励成分的合同——罗德曼的底薪为450万美元，如果他在整个赛季中不惹事，就另有500万美元进账。
这种方式使罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因违纪而缺赛，并第七次摘得“篮板王”，而公牛队也获得了冠军。
虽然这个例子开的是天价，可是这个概念适用于每个员工：
识别一个人的优势；界定能充分发挥其优势的结果；找到一种方式来计算和评估这些结果；然后放手让员工去干！
普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的弱点，他们不留情面地指出每个员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。而在优秀的经理看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。
