作者：风清
来源：
电商头条
（ID：ecxinwen）
在家居领域，宜家堪称“贪吃蛇”，所到之处可谓是寸草不生。比如宜家进入中国14年，就成了年轻人最爱去的休闲、购物圣地
，没有之一。
但是在日本，宜家却打不开市场，前后两次都吃了败仗。
它的名字叫
NITORI
（以下称
“
宜得利
”
），
以
超过
50%
的绝对市场份额
位列第一
，是日本家居之王！
（
2014
年数据和最新数据相差不大）
无印良品
几乎只有它销量的一半，而宜家，已经没影了。
最恐怖的是，
宜得利创下了
连续
30
年利润和销售额同步增长的奇迹
，这是日本任何一家上市公司都未曾达到的成就！
“变态”创始人给自己定了60年计划
1968年，创始人
似鸟昭雄
开第一家“似鸟家具店”（1985年改名宜得利）才23岁，当时店面只有不到100平米，主要售卖沙发、餐桌椅组、床和台灯等小型家具。
不久之后，附近就开了一家比似鸟大了5倍的家具卖场，
品类更齐全，似鸟的生意就一落千丈。
生死存亡的关头，似鸟昭雄
决定跟随游学团出国取经，就是这
一趟美国之旅彻底改变了似鸟昭雄，也引发了日本家居市场的大变革！
经过120年发展，美国的零售业早已成熟
，
日美家具消费的不同给似鸟昭雄带来很大的刺激。
美国家具品类齐全，而且价格只有日本的1/3
，
他深刻地觉得日本真的太穷了。
回到日本之后，
似鸟昭雄给自己做了一道算术题，美国用120年建立了成熟完善的零售业，他觉得自己要用60年才能追赶得上。
27岁的
似鸟昭雄雄心壮志，野心勃勃，给自己的家具店定了一个60年计划！
▼
一，在产品上，
彼时日本家具市场是以昂贵的传统实木家具占领，款式少，不注重搭配。宜得利仿照美国经验，
注重个性，
运用色彩搭配改善家居环境
。
二、在定价上，
彼时日本家具以手工制作为主，再加上多层批发商的加价，价格昂贵。宜得利走平价、低价策略，据说
似鸟昭雄
的目标是“
卖到批发商的价格才叫便宜
”。
三、在渠道上，
彼时日本
家具厂商及批发商地位强势，
门店没有话语权。
似鸟昭雄
就决定
绕过批发商，自产自营自销，掌握定价权
。
通过一系列的改革，
宜得利成功树立了多品类、低价格、设计时尚、质量有保障
的品牌形象，最终成为日本
最大的家具零售商。
有心的人会发现，无印良品和宜得利很像，事实上，
整个日本的零售业或多或少都受到宜得利的影响，逐渐形成了简洁、时尚、有质感的“性冷淡风”。
今年似鸟昭雄
已经73岁了，虽然他已经隐退到幕后，但是每年，他都在一直完善、更新他的60年计划，宜得利也因此有了今天的辉煌，创下连续 30 年增收增益的日本上市公司记录。
比宜家便宜30%，品质却不输宜家
“价格至上，NITORI”——这是宜得利的广告语，而
廉价正是宜得利获取市场的关键。
宜得利商品价格在日本拥有很大的竞争优势，几乎是日本同类产品的1/2，现在很多产品要
比宜家还便宜30%
。
价格便宜，品质却一点也不差，
有着
“
精华版宜家”、“平价版无印良品”
的美誉。
比如很多人都会长草无印良品的懒人沙发，
觉得陷下去就是一生，可往往价格却让人“敢坐不敢买”。
但在宜得利
只卖
299RMB
，舒适度却绝对不会低于无印良品。
与宜家高昂的配送费不同，宜得利针对
沙发和床等大型家具提供
免费送货上门服务
，并且
免费上门组装
。
同时，
宜得利还开放
室内装修咨询服务
，为消费者提供整体化的装饰及采购建议。
这种超出消费者心理预期的品质感和惊喜，让宜得利赢得了良好的口碑和市场。
宜得利怎么做到既“便宜”又“高品质”？
为了做到性价比高，
宜得利
在传统家居企业的“制造零售（SPA）一条龙”的基础上进一步发展，建立了“
制造物流零售一条龙
”的商业模式。
从原料筹备、商品开发到生产制作，甚至到物料配送
，各个环节都建立自有系统，做到高效节约成本。
自主开发，海外制造
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在似鸟昭雄看来，
“有品位”可以依靠设计师，而“更便宜”则必须放眼世界
。
1985年，宜得利提出O.T.C.M（One-houseTotal Coordination Merchandising）理念，
即本着
让一个家庭空间协调配饰
的思想来进行产品开发。
也因此，宜得利的卖场布置也是采用了家庭生活场景来布置，这一点，和宜家是一样的。
宜得利
几乎九成以上的商品都是自主开发的
，团队每年开发约10个系列新产品，每年商品替换率达到40%，未来可达到70%。
1985年就开始直接向海外采购，这在以出口为主的日本企业里是比较少见的，宜得利是以进口为导向的。
但这样做的好处显而易见，因为可以利用周边低廉的劳动力，廉价的原材料降低生产成本。目前
海外采购商品占比80%
。
自建供应链
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2008年金融危机，日本很多内需型企业都苦不堪言，但宜得利在此时却宣布多次降价，店内多种产品永久降价15%-40%，这主要得益于宜得利自建的供应链！
宜得利在整个日本有10个物流中心，
通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管，而宜得利却是
以店铺为单位进行保管
。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达成成本削减的目的。
“变态”的管理
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无论商品多么出色，
如果没有出色的管理，也很难有今天的成就。
似鸟昭雄
无论是对人的管理还是卖场的管理，都只能用“变态”来形容。
似鸟昭雄要求
员工平均年龄控制在30到34岁
，“太年轻了，知识或技能达不到要求，我们不能（花时间）对他们进行重塑。34岁之后，人身体状况走下坡路，得个动脉硬化或者发胖，身体就没那么灵活了。
”
就连
平均店龄也要控制在24年
，过久或者客流量不足的门店，坚决关掉。
这一点非常“变态”。
同时，宜得利每年还会派出数百名员工，
带着相机和笔记本
，去参观沃尔玛、塔吉特和其它零售品牌门店，
学习门店布置、销售技巧、产品设计、材料运用、颜色搭配以及定价策略等。
宜得利的困局
截至2017年2月，宜得利在全球已经拥有有471家线下门店，其中90%门店位于日本国内。
未来，宜得利的重心将放在开拓海外市场，公司计划到2022年实现全球1000家线下店铺，其中在中国内地开到 100 家店。
考虑到宜得利现在在中国只有 7 家门店，这个计划称得上是野心勃勃。
但是，在日本市场所向披靡的宜得利在中国未必能打赢这场仗。
宜家和无印良品虽然在中国市场份额不大，但它们都早已将自己塑造为一个生活方式的休闲空间，在年轻消费者里相当有影响力。
