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文 / 彭剑锋
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/ 华夏基石e洞察
聚焦彭剑锋、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏、施炜、吴晓求、田涛、周其仁、葛定昆、廖建文、朱武祥等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果，对焦夏惊鸣、郭伟、苗兆光、黄健江、孙波、王祥伍、宋杼宸、陈明等新一代重要管理研究专家，有高度，更有深度！
一、企业家普遍面临的三种挑战
2017年中国企业面临的经营环境还是三个字：不确定，甚至越来越不确定。
在这么一个黑天鹅事件频出的时代，很多企业家觉得现实一片迷雾，看不清方向；新事物频出，让人看不懂；未来变化莫测，让人心里没底，概括起来，企业家普遍面临三大困惑。第一就是现在大家普遍感受到看不清方向，不知未来究竟路在何方？第二，组织不给力。企业有好的战略，但是现有组织不能支撑战略，组织结构和治理机制滞后于环境的变化，组织能力疲软。第三，人才跟不上。企业的新战略、新业务面临人才的严重短缺，经营人才、核心的技术创新人才、高素质的技能性人才、专业化管理人才跟不上。
中国企业家普遍面临着“方向看不清、组织不给力、人才跟不上”的困境
，而要解决这三大问题，必须回归到企业经营管理的三大经典命题上，即战略、组织、人三大命题！
（一）企业未来的战略成长的挑战
企业在这么一个全新的变化的环境之中，如何不错失历史性的战略发展机遇，通过战略创新去寻求新成长？如何不犯历史性战略错误，把握住战略的节奏与速度，实现有节奏、有质量的成长，这是需要智慧的。
“战略创新”是一些企业家最近用的比较多的一个词。所谓战略创新，既包括新的方向的选择，也包括企业如何寻找到新的成长蓝海、如何进行商业模式的创新、业务模式的重构，企业如何打造新的核心能力，这些层面我们都称之为战略创新。企业只有通过战略创新，才能寻求大的战略性的成长。这种成长关系一个企业三到五年甚至未来五到十年的持续成长，战略性成长一般要思考和解决一个企业的三个问题：第一个是未来在哪里成长，第二个是如何成长，第三个是靠什么成长。这也是
战略的三个基本命题：未来在哪儿成长？企业未来的成长空间在什么地方；新的业务新的产业领域到底朝哪个方向去发展；企业如何来进行战略选择，如何做加法，如何做减法。
企业如何成长，无非是三条道路。
第一，你的技术、产品创新朝哪个方向去走，如何通过技术创新、产品创新去拓展你的战略成长空间。
技术产品创新的方向决定着你的业务结构，决定着你的产品结构。
第二，商业模式创新，尤其是在产业互联网时代，如何创新客户价值创造的方式，如何通过商业模式创新，去重构消费者价值，重构客户价值；第三，企业如何基于战略来运用资本杠杆，并购重组，做产业整合。
企业要确定的是选哪条路，或者三条路都选。
企业靠什么成长，要看它新的核心能力。在一个新的商业模式下，新的成长模式下，企业要打造什么样的新的核心能力？像华为最近提出打造两类优势，一个是新核心能力优势，一个是外在的生态优势。我们做企业，首先还是要认清方向，明确未来在哪成长，如何成长，靠什么成长？
这三个问题思考清楚了以后，最后无非就是如何达成共识，如何找到阻碍成长的内在的组织和人才的瓶颈，然后通过变革，配置资源，去推动战略目标的实现。
所以，中国企业要重新思考战略。
（二）组织建设与组织能力的挑战
这实质上解决的是如何去创新组织模式与组织机制的问题。通过组织的变革与组织与人之间的关系的重构，激活组织新的价值创造力，去打造新的组织生态优势，构筑“组织新力量”。在不确定时代，组织的困惑是最让企业家头疼的。
（三）人才有效供给与活力激发的挑战
如何解决人才供应跟不上、活力不足、效能低下的问题。
二、中国企业组织存在的八大困惑
在这三大命题中，目前困惑最多的是组织困惑，下面主要围绕组织困惑分享一下看法。
（一）困惑一，未来要打造什么样的组织？
目前企业提的新词有很多：网络型组织、有机组织、细胞体组织、生态型组织、自组织，还有共享模式下的泛组织。如海尔提出倒三角组织，乐视提出生态组织，红领提出一个新概念叫源点组织，华为提出三维组织。传统的金字塔式的科层制组织结构，大家都在批判，认为这种结构已经走到了尽头，不能适应新经济和互联网的要求。但存在一个问题，从科层制结构究竟走向一个什么结构？组织有这么多形态，未来的组织叫什么？怎么对组织进行定义？
这是管理学理论和实践上面临的一个很大的困惑：如何重新定义组织，用一个什么词来替代科层制组织。
（二）困惑二，组织内部结构的结构与功能定位？
到底是以正式结构为主还是以非正式结构为主。传统的“组织”一定是个正式结构，但是在生态型组织、细胞体组织里面，组织结构是非正式的，是像水一样的、柔性的、不断变化的。那么，哪些是正式的，哪些是非正式的？组织内部首先面临组织结构正式与非正式之争。而在组织形态上，过去的组织更强调静态，现在的组织更强调柔性、动态。
组织哪些是静态的？哪些是动态的？哪些要随需而变？哪些要持恒不变？
这些都导致困惑的出现。
（三）困惑三：现在组织变革的一个趋势叫跨界破界。
过去基于严格的分工，组织一定是要有界的，现在强调破界跨界，
怎么一个破法？怎么一个跨法？组织要不要有边界？职责要不要清晰？跨界破界的话，意味着责任边界模糊。
组织的边界要越来越走向模糊，责任越来越走向模糊。组织内部要建认证资格体系，要建岗位职责体系，都是建立在组织有界、岗位责任边界清楚的基础上。
跨界破界了，一个人在组织中的职责怎么确定？他的行为边界、权利边界怎么确定？
这也是组织要面临的问题。
（四）困惑四，组织扁平化与简化到什么程度？
当前组织上提的最多的叫组织扁平化，是指压缩管理层级，从过去的九级压到五级、四级甚至三级。那么，组织的层序到底压缩成什么样？
过去的组织一定是有序的，是按照秩序来运行的。组织的秩序决定了组织的效率，但现在又提出组织是无序的，是混序的。
为了激发活力，组织不能过于有序；为了提高速度，组织不能层级过多，要扁平化，要无序，要打破秩序，要打破权威，要打破规则。这样组织面临新的问题：什么叫有序？什么叫无序？什么叫混序？
组织角色在过去是固定的。基于分工，每个人有非常明确的角色。基于层序，每个人也有非常明确的领导与被领导的角色。过去的角色是被动的，现在强调主动；过去强调角色是固定的，人在组织之中更多强调螺丝钉的作用。现在则讲角色要互换，更强调的是角色认知，要认知你这个角色是被动角色还是主动角色。
（五）困惑五，组织如何分权、分利、担责，到底集权好还是分权好？
哪些该集，哪些东西该分？这涉及到企业的权力分配。组织权力怎样去下放？同时，组织责任由过去的责任上移，变到责任下沉。怎么去下沉？沉到哪个层级？
过去说利益独享、股东价值最大化，现在叫利益分享，那股东价值到底处于一种什么位置？怎么一个分享法？如何从过去的股东价值最大化走向所谓的利益分享？
（六）困惑六，如何打造客户化的流程组织。
传统组织是权力导向，非客户导向，现在要建立客户化的流程体系，打造客户化的流程型的组织。这两个词该如何界定含义，又该如何落实？
（七）困惑七，组织的生态与竞争。
组织的内外关系过去都是竞争关系，现在叫做竞和关系，企业如何竞争，如何合作？与谁竞争与谁和谐？什么时候是竞争关系，什么时候是合作关系？如何打造生态，既要长成参天大树，又要大树底下长草，既要敢于参与竞争又要超越竞争，开放合作，跨界融合，两难！
（八） 困惑八，组织的决策机制与协同。
过去叫上级协同，现在叫同级平行协同。上级协同好办，几个部门打仗，上级领导把大家叫到一起，依据组织的目标功能来进行有效的协同。现在叫同级协同，那么同级协同的机制是什么？过去分工明确，现在分工要模糊。过去团队合作关系是非常明确的，现在的团队合作关系叫随需而动，团队围绕客户，今天聚合在一起，明天可能就分拆了。领导跟被领导关系也发生了置换，叫非威权化，像海尔提出的“人人都是CEO”，华为提出让听得见炮声的人做决策，人人都是中心，人人都是CEO，那么谁是组织的中枢决策中心，还要不要中枢决策系统？由此企业的决策机制、管控机制、监督机制如何变革？
总之，老组织跟不上，新组织看不懂！有的人说越看不懂，越意味着组织充满活力。
但问题在于，你都看不懂一个组织，怎么来打造组织新能力？
三、“重新定义组织”需要考虑三重因素
今天我们在重新思考组织、重新定义组织的时候、重新确立组织和人的关系的时候，要考虑三个因素，因为我们在实践过程中，确实受到这三个因素的影响。
第一个因素，即“需求驱动组织变革”。
需求包括客户需求和员工需求，需求的变化驱动组织创新与变革，这是第一动力。
第二个，互联网与共享经济在颠覆新的组织模式，在重构组织与人之间的关系。
这是不容忽视的变量。互联网一切皆可连接，共享经济把闲散的社会资源与能力通过互联网连接，实现资源的集约化与共享。像滴滴打车、摩拜这种组织模式，跟传统的雇佣关系，跟传统的组织与人之间的关系完全不一样。共享经济的这些新组织，根本不是建立在传统组织的基础上。它横空出世，根本没有所谓的组织进化演化过程，就是一个全新的组织，直接颠覆原有的组织模式。
第三个，技术革命与智能生产在催生新的组织生产方式，在重构人机关系与生态，在形成人机共生的组织状态。
如果未来的机器人也可以谈恋爱，也有情感的时候，恐怕人就不再是学习怎么跟人相处，而是学习怎么人机相处、人机共存。将来人所面临的最大威胁是来自于机器人，谈恋爱可能的最大威胁是机器人把你女朋友抢走了。这很有可能。因为机器人男朋友对我又温柔，又予取予求，我更喜欢跟机器人在一块，不愿意跟你在一块。尤其是现在机器人可以思考、学习了，能实现互动了，组织生态又会产生全新的东西。
我们搞人力资源管理研究的，在思考组织的时候，不论是面对传统企业还是非传统企业，都必须思考这三个因素。
四、消费者倒逼组织变革与创新
首先来看消费者需求的变化怎么去倒逼组织变革与创新。未来谁拥有消费者谁拥有一切，消费者是企业竞争的制高点，是企业赢的道理的核心。任何一个组织，必须是以消费者、以顾客、以客户为核心的组织。组织的变革必须围绕这个核心去变，围绕客户价值，去打造你的核心能力，才有竞争能力。整个市场竞争环境的制高点发生变化了，产品导向变成了消费者导向、客户导向，这是一个大趋势。我们作为人力资源管理者，必须要考虑消费者、客户到底发生了什么样的变化。消费者的变化主要是四个方面。
（一）消费者需求层次提高了
从过去的吃饱，到现在要吃好，要吃健康。过去消费者更关注产品的使用价值，现在更关注产品的体验价值、心理感受。过去消费者只要产品越便宜越好，不太关注这个产品的品质，现在要从低质低价到高价优质。
消费者需求层次提高，开始追求高品质生产，这就改变了组织的价值取向。
企业要适应未来消费者需求层次提高带来的变化，
企业组织首先要更具有使命感和社会责任担当。
最近我们提出企业要真正为消费者提供高品质的产品与服务，就不能纯粹是利益导向，单纯去追求盈利。而要像德鲁克先生所讲的，企业必须要用使命驱动，必须要担当社会责任。中国的企业之所以出现那么多的假冒伪劣产品、粗制滥造的产品、污染环境的产品、不安全的产品，根源在于我们的一些企业家和企业组织缺乏使命感，缺乏社会责任担当的意识。未来的企业组织更强调使命驱动和社会责任驱动。
其次，组织要靠科技创新、产品技术创新去打造具有高附加价值的产品服务。
过去我们的产品主要是靠低劳动成本优势，所以低质低价。要做到高品质的产品服务，就必须加大自主创新，加大研发的投入。这对组织提出了全新的要求，未来研发人员、研发组织在整个研产销体系里面可能站的位置越来越高。从研产销来看，过去我们是生产营销导向，未来要技术创新导向、客户导向，要加大对创新和研发的投入。组织要提高创新能力，必须要有创新的文化氛围，创新的组织结构，必须要有高素质的人才和有利于创新发挥的组织环境。
同时，
组织要激发活力的话，更多的要以文化价值去约束和引领员工，而不是靠严格的制度规则、严格的控制体系去固化员工。
组织必须学会用高素质的人才，尊重他们的个性。未来，人才最重要的是要充分信任他，要授权，发挥人才信用价值。组织需要构建一个信任体系，真正把责任、权力让位给一线员工，真正建立组织信任机制，实现人才的自驱动，这样才能激发组织的活力，才能提升高素质人才的价值创造能力，从而为客户提供高品质的产品服务。
（二）个性化需求已经变成主流
传统组织的问题在于离客户太远了，而消费者现在的需求不断加速变化，日益呈现个性化与多样化的需求价值诉求。因此，组织的触角要延伸到市场终端，要能够触及消费者，去解决最后一公里的问题。权力资源的分配，要向听得见炮声的人去倾斜。指挥命令系统要从自上而下转向自下而上，去调动资源，要变得贴近客户，能够洞悉并快速响应客户需求。
这就要求组织更简单更敏捷，贴近消费者；组织管理程序更少，结构更扁平，只有管理程序更少，才能更好地洞悉消费者需求，快速响应消费者需求；组织的决策链条更短，责任更下沉。
我们最近在讨论的企业组织诸多因素：数据上移、责任下沉、权力下放、利益分享、员工自主，其实都是在适应消费者需求加速、需求个性化的趋势。
传统组织存在很多弊端，比如条块分割严重，难以打破部门之间的壁垒，企业整体运行效率偏低；部门间各行其是，工作协调效率低，推诿扯皮严重；流程过长，信息交互速度慢，客户产品信息不透明，不准确；组织定位偏离，行政单元过多，变革推不动，而且责任不明。这些弊端集中表现在信息数据不对称，数据不能上移，不能为企业决策提供响应市场的方向性的依据。组织看似有清晰的责任分工体系，但是真正遇到客户需求的时候，各个部门之间相互推诿，而不是使命驱动，最终难以实现有效的执行与控制。
我们用健康组织六大维度来看企业的组织问题。
1. 企业有没有活力？
我认为活力永远是排在第一位的。活力主要是指组织价值创造的活力。
为什么现在组织变革最核心的就是要激发活力？因为客户需求变化太快，对产品品质的要求越来越高，所以你就必须要激发组织的活力，从而快速响应客户的需求。如果组织没有活力，会表现出以下问题：组织僵化、板结，科层制就是如此，价值创造动力不足；出现惰怠，员工不思进取，危机意识、创新意识淡漠。我们到一个企业，如果这个企业死气沉沉，虽然很有规则，很有秩序，但我认为这个企业没有前途。如果这个企业员工都嗷嗷叫，士气高涨，员工都有危机意识，那么乱点都没关系，因为它看似无序，其实是有序的。现在的互联网企业，可能看上去没有传统企业那么有序，但是它充满活力。
2．组织有没有效率？
组织活力排在第一位，但光有活力不行，企业组织必须是效率优先，提高组织的运行效率。
组织效率无非是看三个效率：点效率、线效率和面效率。
点效率就是岗位效率，工作行为效率；线效率就是工作部门之间的效率，流程效率；面效率就是价值链的效率。哪些东西可以影响一个企业的效率？首先是决策效率，如果决策链条过长，决策依据因为信息不对称而出现错误，那么一个决策所带来的损失就是企业最大的损失。其次，企业如果官僚主义、形式主义盛行，大家人人都当官，搞形式主义，糊弄上级，糊弄市场，这个组织一定没有效率。再次，组织如果过于庞杂，程序多，流程长，责任不到位，它的运行效率一定是低的。最后，组织如果条块分割，各自为政，它的系统效率、协同效率一定是低的。
3．组织有没有协同？
一个企业内部如果出现本位主义，局部思考，大家内耗、扯皮，内部交易成本就高，组织变革的一个重要指标就是能够提高内部的协同。
要快速响应客户需求，必须要组织整体运作，以协同产生价值。
4．组织有没有共享？
要放大组织的价值，就在于每个人借助于公司的知识管理平台、信息平台、资源配置平台，可以放大个人的效率。如果一个企业内部信息屏蔽，沟通不畅，价值观离散，知识个人化，就很难内生知识与经验。同时
内部资源独占，也就谈不上建立利益共同体、事业共同体。
所以，组织能力很重要的一点是，组织的信息、知识、资源共享与利益共享的能力。
5．组织有没有速度？
客户价值实现与运行速度密切相关。企业研产销的内部运行体系，前、中、后台之间有没有一体化协同，是不是运行速度很快，这意味着组织能不能以最快速度运行以客户价值为导向的体系。
6．组织会不会学习？
衡量一个组织好不好，要看看组织的学习能力和组织的反应能力、主动变革意识。
如果一个企业大家都自我感觉太好，缺乏危机意识，固步自封，不开放，不包容，限于过去成功的思维，这个组织最终会被时代的变化所淘汰。
所以组织要增加学习意识。
企业要以这六大维度来自我评定组织状态。因为消费者意向牵引生产方式的变革，倒逼你的研发，倒逼你的生产，倒逼你的营销体系。传统组织已经不适应了，所以要变革。所以华为提出铁三角的组织模式，C2B会催生高效企业。
（三）消费者主权意识在崛起，个体力量在崛起
从消费者角度来讲，叫消费者主权意识崛起，从员工的角度来讲，叫个体力量在崛起。同时，他们对产品服务的信息对称性的知情权与参与权要求更大。一边是信息要对称，消费者要参与进来；另一边是要有知情权，要求组织打破边界，更加开放，甚至组织、员工与外部客户的边界越来越模糊，出现了身份互换。消费者开始参与到企业研发、生产、销售，这就出现了粉丝人力资本，重视口碑和社交，信息互相对称，实时共享，快速响应，高效满足，人力资源的边界延伸到了消费者，延伸到了客户。这就是我们提出并看重的粉丝人力资本的资源价值以及市场价值，也倒逼着组织要拆除边界，要开放融合。
（四）消费者价值需求不再是单一的功能诉求，碎片化的价值诉求，而是一体化的体验价值诉求，即整体价值诉求
这是我们必须关注的变化，要求组织要打破基于分工的功能式组织结构，由垂直协同到平行协同，整合内外资源去创新消费者价值，去重构消费者价值，去打造平台化组织，去构建组织新生态。组织内部的变革，像腾讯、阿里越来越强调的“平台化+自主经营体+项目制”，就是为了适应消费者一体化的价值诉求所提出来的。整合外部资源，像是谷歌、腾讯、乐视做的平台，都是在强调外部要构建生态化组织。
现在组织为什么要变革？就是消费者的这四个方面，对组织提出了全新的要求。组织内部平台化、小微化，外部生态化。平台、内容、终端和应用整合到一起。乐视就提出，以往客户购买的对象是电视机，是功能，现在客户购买的不是功能，而是一体化的价值体验。客户需求价值包括硬件、平台、内容、应用。只有把硬件+平台+内容+终端一体化应用，才能给消费者提供这种一体化的价值服务，这就是所谓生态型组织提出来的理念。
企业内部的定价机制和定价原则是跟消费者一起来参与，是围绕用户来整合出一个开放式的组织。O2O所谓的产业生态，都是在适应消费者的变化。像怡亚通，过去做传统的采购，是第三方非核心业务的供应链服务。现在它通过互联网形成一个产业生态，企业外部是形成生态优势，内部是形成平台化+小微组织模式。
五、互联网与共享经济下，人与组织关系被重构
第一，互联网立体化连接。
互联网的特点就是一切皆可连接。过去组织只能实现串联，信息的沟通只能是垂直的，现在有了互联网立体化连接以后，信息纵横交错，串联并联交织形成了网状结构。现在很多企业称自己的组织为网状组织，主要是基于互联网的特征，打通了组织的连接。
第二，组织因需求而聚集、连接。
围绕客户需求，围绕员工需求，围绕人的需求，实现资源的聚集，实现彼此之间有效的连接。一个团队怎么形成的？过去是按照目标、功能、结构来形成，现在的团队，包括组织内部的项目制团队，是基于网络，基于特定的需求产生价值的节点的联动来形成团队，创造价值。依据客户价值来实现内部协同，是依据客户导向的流程，并基于此建立责任体系。比如华为的组织变革，更强调基于流程的责任体系，而不是基于权力和职位的责任体系。未来的组织围绕客户价值，组织内部按价值驱动，而不是权力驱动，会形成各种变形金刚，能够快速的实现团队的合作，项目制的合作，这是互联网带来的优势。只有互联网才能因价值而聚集，而不是过去因指挥命令而聚集团队。
第三，人与人距离缩短，沟通无障碍。
有了互联网以后，人与人之间的距离在无限缩短，沟通无障碍，信息对称，使得组织平台化+微化成为可能。海尔的企业内部就有无数个微化的自主经营体。温氏则是把56000个农场连接在一起，企业的平台提供良种，提供饲料服务、标准化养殖服务、销售服务，服务的对象就是56000个散布在全国各地的分布式生产作业单元。
第四，网状结构打破垂直威权，走向去中心化，去威权化。
在互联网时代，基于对人的全新假定，组织方式可以超越权力机制。昨天我跟一帮企业家讨论，现在谷歌、facebook、苹果为什么都特别推崇中国的禅文化。我一直认为中国的禅文化是最符合未来互联网时代的管理思维的，但是唐宋以后，基本上禅文化被抛弃掉了。禅文化一直假定人是善的，人是具有主动性的，愿意去承担责任的。这种文化假设不符合工业文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的，人都是有劣根性的，强调科学，强调理性，是符合工业文明要求的。新基督教文化孕育的工业文明，产生在西方，我认为有着宗教理论基础。中国文化的人性假设不符合工业文明要求，但恰恰符合知识文明要求。在互联网条件下，日本人、美国人把中国禅智慧捡起来。这就是为什么现在谷歌这些企业都在弘扬禅文化。禅强调人的自我超越，强调工匠精神，禅强调生态、自然的和谐，这些在后工业文明时期，其实都能为我们提供理论基础。网络经济共享经济条件下，假设人是善的，要通过愿景驱动，超越组织边界，形成共生共融的理论系统，这个恰恰是禅文化理论。
第五，共享经济催生生态化组织与泛契约化、半契约化、合伙化员工。
滴滴打车的司机以自己的车，加盟到滴滴平台上，企业和司机之间的关系，组织跟人之间的关系，到底是一种什么样的关系？我们称之为“社会化泛契约关系”。温氏与它的56000个农场就是加盟关系，但是所有的管理必须纳入员工的管理体系里面来。在互联网共享经济时代，企业资源社会化，社会资源组织化，组织的边界得到扩展。顾客变成参与者，因为共享的目标，被整合到组织平台中，形成共生共融的生态系统，改变了传统组织环境互动机制。华为提出要打造外在的生态优势，就是企业的资源要社会化，社会的资源组织化，以平台+社区+跨团队的项目制（变形金刚），形成纵向+横向+网状的三维组织结构，来满足消费者的快速变化的需求。企业必须要参与生态与环境的互动，才有持续的生命力。
六、技术革命与智能生产催生新的生产方式，“人机新生态”诞生
现在很多企业生产组织模式变化了。中国家电行业出现大量的智能工厂，过去一个生产电冰箱的工厂可能要三千人，现在只要二十个工程师。随着机器人越来越会学习，越来越会思考，越来越融入到生产作业过程中，跟人之间，跟组织之间会产生互动，会形成新的生态关系。未来在智能化生产条件下，要解决的不是人与人、人与组织之间的关系问题，而是要解决组织跟机器、人与机器共存共生的关系问题。
案例：红领的源点组织
未来的组织到底应该怎么走？我还是想先讲一个案例。最近因为我们到红领去考察，他们研究院的李院长，介绍了在这么一个变化时期，红领是怎么思考组织的。红领集团（酷特），主要做定制化西服，客户遍及全球。这几年它的最大特点，一是智能化制造，一是个性化定制。他们提出来一个新的概念叫源点组织。消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造，组织要围绕消费者需求这个源点来进行变革，需要形成一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式，真正实现以满足消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系。他用了两个概念：强组织、自组织。以消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系，是对传统组织理论的大胆否定。
这种源点组织，其实是一个网格化的组织结构。每个细胞组织被赋予充分的自主权和决策权，充分激发组织的活力。重塑企业源头价值，释放企业生产力与生产关系，充分释放全员创新能力，调动全员，由内而外的，对焦目标源点，由原来的“让我干”变成“我要干”。全员对应目标，目标对应全员，高效协同。这其中有几个关键点：
（一）数据驱动
这是首先要解决的问题。整个企业生产通过消费者需求的数据来驱动整个组织，企业内部是C2M，消费者直接给工厂下单。所谓源点，从战略上指的是愿景，整个组织要围绕愿景，围绕战略来进行；从战术上指的是需求，围绕客户需求来进行。组织要满足两端（目标、需求）的要求。
（二）全员对应目标
是指各岗位工作应该直接对应客户需求，以满足客户需求为出发点，以实现利润最大化为最终目标。
（三）目标对应全员
是通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向组织内各岗位成员，快速、高效的协同，进而通过创造性的工作满足客户需求。
（四）强组织
所谓强组织，一方面企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化，这是我们经常所讲的，组织不能变的科学管理的最优化、简单化目标，无此也没法去满足消费者个性化需求。另一方面企业强调员工的自主性，源点理论提出“四去”：去领导化、去部门化、去科层化、去审批。我原来以为红领只是提概念，实际上它的组织内部完全按照“四去”来进行。
1.去领导化。
全员要对应目标，对应目标与客户需求，用规范化、体系化取代领导化，所以领导的角色转变了，领导不再是监管，而是要为整个组织建标准、建规范、建体系，对机制负责，确保整个体系运转优化。而传统组织的领导主要是靠权威，会造成官僚化倾向，领导随意决策，决策缺乏标准和验证，造成决策失误，产生责任推诿的问题。
2. 去部门化。
红领提出“去部门”，增加部门横向协同，在组织信息上和数据化基础上，实现信息的高速流转，最终实现全员对应目标自组织运转。而传统组织结构中为了维护部门利益，容易滋生小团队主义，造成协同困难。
3.去科层化。
打破科层限制，实现互联网思维下的网格化组织架构。传统的金字塔组织构架下，需层层汇报，容易导致效率低下，信息失真，造成管理过强，部门间不能有效协同。
