流程管理不可一味追求效率，也不可一味追求风险控制，把握两者间的平衡是流程管理的精髓。但如何把握两者间的平衡，却一直是管理者头疼的问题。
小张是公司华北大区的业务人员，负责时刻关注钢铁价格行情波动，在价格低点从钢厂采购钢材，在价格高点卖出以赚取差价。公司2011年的钢铁采购申请流程是：“业务员提交采购申请单-业务经理审批-大区经理审批-（总额超5000万业务副总审批）-（总额超2亿总经理审批）-总会计师审批-转入财务付款流程”。
2011年10月，小张紧盯的天津某型号螺纹钢市场价从4000元/吨逐渐下降到3700元/吨，经过市场分析，他预测价格已基本探底，并且很快会涨回4000元/吨。于是他提交了采购申请流程，申请采购价值6000万的螺纹钢。然而，公司出纳直到第3天下午才接到审批完成的付款单进行付款，而此时价格已经涨回4000元每吨，于是小张最终采购价为4000元每吨。之后连续多日价格一直在4000元/吨小幅波动，为了减少库存压力、降低库存成本、提高现金流动，小张不得不把这批货卖出。此批货物最终没有盈利，算上物流成本、库存成本及其他成本，反而亏损了100多万。这种事情时有发生，小张为此极为烦恼，由于公司的采购审批效率不高，多次错过了市场机会，2011年公司由此类事件带来的损失估计达1500万。
2012年春节后，公司进行了采购管理改革，将钢铁采购申请流程变更为：“业务员提交采购申请单-业务经理审批-（总额超2000万大区经理审批）-（总额超7000万万业务副总审批）-（总额超3亿总经理审批）-总会计师审批-转入财务付款流程。”这种改革将各级别管理者的审批权限进行了下放，旨在减少金额不大的采购订单审批环节，提高流程效率。然而该公司管理者万万没有想到，这个改革给公司带来了严重损失。
2012年2-6月，公司发生多起同类事件：2000万以下的采购订单经常由于市场价格判断失误，导致高买低卖，给公司总计带来约2000万的经济损失；虽然超过2000万的采购订单盈利能力有所提升，但综合计算下来，仍然带来2000万的浮亏。
这到底是怎么回事呢？该公司运营管理部经过对比分析后发现了问题所在：2011年时，所有的采购申请单都会经大区经理审批，超过5000万还需经业务副总审批，大区经理和业务副总拥有多年市场经验，对市场价格及趋势的判断准确度较高，因此公司采购订单的盈利成功率较高。而2012年改革后，2000万以下的采购订单业务经理就可以决策，而业务员、业务经理对市场价格及趋势的判断显然不及大区经理和业务副总，因此2000万以下采购订单的盈利成功率较低，而公司超过半数的订单都在2000万以下，由此带来了较大的经济损失。
上述案例是典型的流程效率与风险控制平衡把握不到位问题，那么究竟该如何灵活把握流程效率与风险控制的平衡呢？
步骤一：找出最低效率要求的临界点，弄清楚流程要在什么样的最低效率下能够基本满足运营需求。按照2011年的采购申请流程，6000万的采购订单需要约3天才能走完，但钢铁市场价格几乎是天天在变，容易因此错过市场机会。经过与多名业务管理者沟通，最终大家认为能接受的最低效率是2天走完该流程。而经过测算，要实现2天走完该流程，在不改变其他条件的情况下只能减少一个审批环节。
步骤二：找出最低风险控制要求的临界点，弄清楚该流程最少需要多少个审批环节（或风险控制点）可以确保风险可控。按照2011年的采购申请流程，6000万的采购订单需要经过业务经理、大区经理、业务副总和总会计师四道审批关卡（这是风险控制点的一种），而在2012年只需经过业务经理、大区经理和总会计师三道关卡。经过与多名管理者沟通，考虑到不同级别人员的市场经验不同，最终大家认为6000万的采购订单要确保风险可控，最少要经过业务经理、大区经理、业务副总和总会计师四道审批关卡，那么就得需要3天时间。
步骤三：找出两个临界点的中间点（中间点不一定是平衡点）。对于6000万的采购订单，上述内容我们寻找到了两个临界点：一个是效率导向，要求2天走完流程；一个是风险控制导向，需要3天走完流程。那么，两者的中间点就是2.5天。由此我们再来分析如何在关键审批环节不变的情况下，让6000万的采购订单大约在2.5天走完。经过沟通与测算，我们去掉了总会计师的审批点，流程时间正好是2.5天左右。原因是：总会计师并不太关注市场价格波动和趋势，她关注的是之前的审批环节是否与权限划分相符合，是否均已签字，是否超预算，公司现金流是否充裕等，这些内容其实并不必要由总会计师来审核，让财务经理在后期财务审核时一并关注即可。
步骤四：试行新流程，进行动态流程管理，根据公司需要和市场变化，灵活调整流程审批环节。上述方法找到的只能说是两个临界点的中间点，不能代表平衡点，因为平衡点它是动态变化的，需要我们在实际经营管理中根据公司需要和市场变化灵活调整。就拿该公司来说，当公司需要冲销售额业绩时（或者其他特殊情况下），可适当放宽对利润率的要求，暂时降低风险控制要求，因此可以暂时减少1-2个审批环节，或者进行分类，在非关键订单上减少审批环节；当公司需要追求利润率时（或者其他特殊情况下），需要提高风险控制要求，因此可能需要追加总会计师审批环节或者其他市场管理人员的审批环节。
上述调整流程审批环节的方法，是在其他流程优化方法已经使用过，或者暂未找到其他流程优化方法的前提下进行的。如果能够在不减少流程审批环节（或风险控制点）的情况下，通过IT手段或者对其他步骤优化以提高流程效率，那当然更好。例如，通过建立和优化ERP信息系统，尽量减少纸质化办公，提高审批效率；通过建立手机端审批平台，使在外人员也能及时进行远程审批；通过在系统中嵌入风险提示、风险预警及审批关注点提示功能，提高审批效率同时又能控制风险。
以上介绍了寻找和调整流程效率与风险控制平衡点的方法，下面再介绍一个比较实用的工具，可帮助读者判断流程效率与风险控制平衡是否合理。
表1 流程风险控制矩阵
表1叫做流程风控矩阵，一个流程风控矩阵仅对应一个流程。在这个表格中，将流程中的控制目标、风险点及控制点进行了提炼与描述，并对应到责任岗位，旨在为流程执行者提示风险，规范控制措施，明确每个风险及控制点的责任岗位。
表2 流程风险数据库
判断流程效率与风险控制的平衡是否合理，关键在表2。表2叫做流程风险数据库，一个流程风险数据库仅对应一个流程风控矩阵。在这个表格中，将流程中的风险点进行了汇总和分类，并由流程执行者从风险的“发生可能性”和“影响程度”两个维度进行评分，最终评估出这个风险点的风险等级。（风险评估方法为：两个维度评分之和为1-4分，该风险为一般风险，一般只需1个控制点进行控制；5-6分，该风险为中等风险，一般需要2-3个控制点进行控制；7分以上为重大风险，最少3个以上控制点进行控制）然后，查看该风险等级对应的控制点数量是否合适。如表2中椭圆圈处所示，风险点R01仅对应C01一个控制点，而风险点R02对应C02、C03两个控制点，R03对应C04、C05两个控制点。由于三个风险点都是中等风险，因此认为风险点R01控制不足，应对风险R01加强控制，其方法包括增加审核、审批或监督步骤，也可以不增加步骤，而增加原有控制点的内容以加强控制力度，这个需要灵活把握。
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