不知不觉中，创业也快有一年了。在这大半年的时间里，我经历了找合伙人、和合伙人分道扬镳、招实习生、开实习生、招兼职、开兼职、招全职、开全职等等循环往复的招人过程，在这其中我也总结了一些岗位划分的规律，今天就来谈一谈实习、兼职、全职和合伙人这几个岗位的区别。
实习生
由于大部分实习生都是大学在校生，没什么工作经验，所以他们最基础的工作就是打杂，比如帮助搜集数据、做一些简单重复的劳动等等。
实习生最大的优势是便宜，但在经历了几个不靠谱的实习生之后，我发现创业公司最好还是不要招任何实习生，一是因为培养成本实在太高，会浪费创始人很多宝贵的时间和精力；二是因为实习生不太稳定，很多大学生大不仅对自己的未来规划很迷茫，而且也不能保证经常来上班。这样算下来，实习生的工资看似便宜，实际性价比却不高。
实习生项目一般是大公司用来筛选初级岗位全职员工的，毕竟大公司杂活儿多且岗位晋升的渠道比较固定，所以实习生在大公司还是一定价值的。然而我认为A轮以前的创业公司不应该招任何实习生，可以等到A轮之后再考虑要不要招一些实习生作为自己的人才储备。
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兼职
对于A轮之前的创业公司来说，兼职可能是在招不到理想的全职员工之前最好的高效利用人才的方式。
有些创始人非常排斥招聘兼职的做法，我曾经也经历过这个阶段，但后来我发现，当你的创业公司并没有进入高速运转状态的时候，你很可能招不到理想的全职员工，而且就算你能招到理想的人他们的工作也可能不饱和。这样看来，也许兼职才是最好的利用人才时间的方式。
管理兼职岗位的关键在于制定清晰的工作流程和薪资结算方式。以我们公司为例，我们有兼职运营团队、兼职翻译团队和兼职记者团队，其中有些员工已经在我们这里兼职达到半年之久，过程中经历了差不多60%的淘汰率，现在留下来的员工基本都可以非常娴熟地胜任分发下来的工作。
兼职员工的好处是可以运用他们自身全职工作带来的资源。比如我们的兼职运营团队大部分人的本质工作也是互联网公司运营，他们就给我们带来了他们公司的很多社群资源。我们的兼职翻译有些也是专业翻译公司的员工，我们的几个兼职记者则有著名媒体的工作背景，这些资源从很多程度上说大大提高了他们的工作质量。
最后，招聘兼职也是一个很好的筛选全职员工的手段。我发现我接触到的兼职员工有这么几种：第一种是就算你把流程写得傻子都能看懂，他们还是做不好工作，这种人可以直接淘汰；第二种是他们会根据流程和你的指导合格地完成工作，这种是可以长期稳定兼职的员工；第三种不仅会合格地完成工作，而且还会经常思考如何把工作做得更好，你可以明显看到他们的努力和对自己的高要求，这种人就可以考虑转变成为全职。
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全职
当你的公司发展慢慢进入正轨、工作越来越多、现有的兼职团队已经不能满足公司发展需求时，你可以考虑招几个全职员工了。
对于创业公司来说，兼职员工应该是某个方面的专才，而全职员工应该在全才的基础上有某个领域的专业性。一家早期创业公司的全职员工可能没有什么明确的指责划分，因为创业公司永远事多人少，有活儿就得上。对于全职员工来说，有某个方面的专业技能固然重要，但是在公司需要人时卷起袖子开干的主动性和执行力更加重要。对于在早期创业公司做全职的人来说，最大的不确定性来自于你永远不知道自己的岗位职责到底是什么，但这也是最刺激的地方，因为只要你想，你可以跟着公司一起野蛮生长。
所以说，如果想成为一家创业公司的金牌全职员工，必须要有无敌的执行力和超强的学习能力。很多事情你一开始不懂没有关系，因为创业公司大家都不懂，需要的就是你在不断地执行和试错中迅速学习，完成从0到1的积累。
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合伙人
我发现很多创业者在招聘方面最容易犯的错误，就是用合伙人的标准去招全职员工。我在上面说过，一家创业公司的理想全职员工需要有无敌的执行力和超强的学习能力，然而能达到这样标准的人已经非常少了。但对于创业公司的合伙人来说，不仅要满足这两个条件，还要能从公司全局的角度为公司着想，和公司共患难。
全职员工和合伙人的最大区别是什么呢？全职员工会和公司一起分享胜利的果实，但没有义务和公司一起承担失败的痛苦；合伙人就不一样了，合伙人不仅能和公司一起分享成功，更要能和公司一起度过难关。这就是为什么只有合伙人才应该在公司上市的时候获得一夜暴富的机会，因为他们和公司一起承担的苦难应该得到应有的回报。
归根结底，能成为合伙人的人要能和创始人保持一条心，坚定地相信公司未来会有巨大发展，因为只有有这种信仰的人才不会在公司遇到问题时动摇，不会因为工资低而另寻高就，更不会觉得公司的股份一文不值。
所以，能成为创业公司合伙人的人少之又少。如果大家是联合创始人，一般是有过多年同窗或者同事经验的拍档。如果是创业之后再加入的合伙人，那么从上面的路径上来说应该经历了从兼职到全职最后到合伙人的过程。
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总结
几乎我认识的所有创业者都觉得招人是件十分痛苦的事情，然而为了公司的发展又不能不招。之前我总是对前来应聘的候选人要求很高，但最终只能以失望告终。后来我发现招人不能太完美主义，更不能以合伙人的标准去招人，最厉害的管理者不一定会招完美的人，但一定能保证每一个岗位都发挥到极致，保证公司在人力资源上有最高的投入产出比。
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