大多数人对传统风险投资（VC）模式较为熟悉：投资公司审慎地将资金投入到一批创业项目上，虽然其中大多数会失败，但如果有几个幸运获得成功，将带来惊人回报。不过，40多年来，还存在另一种风投模式：企业风险投资（Corporate VC），即一家大公司投资邻近行业的初创公司。传统风投完全是为获得财务回报，而大多数企业风投背后是战略动机。大公司知道自身的突破性创新能力不如初创公司，于是建立内部风投部门，对初创公司进行投资，以了解对方新产品是否可能影响本方竞争地位；如果创业公司将改变竞争格局，则可抢先将其收购。
这就是企业风投，至少理论上如此。过去5年里，这个概念尤为火热。从2011年到2015年，美国的企业风投从1068家增至1501家；从2012年到2015年，它们的投资金额增长4倍，达到750亿美元。然而，随着更多公司进入风投领域，一些观察者注意到，企业风投目标正在转变。很多企业风投的首要目标不是改善本公司战略地位，而是像传统风投一样，紧盯财务回报。
麻省理工学院的两位研究者——研究生迈克尔·罗夫斯（Michael Rolfes）和教授亚力克斯·彭特兰（Alex “Sandy” Pentland），决定考察这一变化。他们对16位企业风投部门领导者进行了深入访谈，问题集中于风投部门的目标、组织结构、利益相关方和监督、薪酬和激励模式，以及成功的衡量标准。受访者中，有14位称，投资活动的主要目标并非财务回报。但随着访谈深入，研究者发现了“突出的内在矛盾”。他们指出：“虽然不事声张，但很多公司实际上在鼓励与表面目标相冲突的投资行为。”
尤其是，半数受访公司承认使用财务指标，一般是现金回报率或内部收益率（IRR），来衡量投资的成败；超过40%受访公司将财务回报纳入员工绩效考核或薪酬评估程序。表面上看，这种做法有其道理：财务指标符合习惯且方便使用；而且即便以战略目标为优先，企业风投还是希望赚钱的。然而，理论上的战略目标与实际操作中对财务指标的侧重相抵牾，显示出企业风投未能充分实践其主张。“在很多访谈中，受访者会承认，’的确，使用这些指标没有多大意义’。”罗夫斯说。
另外，企业风投的一些做法表明，它们并未利用机会，最大程度地确保其战略投资者地位。例如，25%受访企业风投并未进入标的公司董事会，这意味它们失去了获得市场情报、干预标的公司发展的机会。约70%受访者称，并无兴趣收购所投初创公司。研究者还发现，在进行投资时，几乎所有企业风投都会与其他风投合作，组成辛迪加（deal syndication）。这样做能降低风险、增加潜在财务回报，但会削弱企业风投的控制权和战略地位。
根据访谈中得到的信息，研究者对每家公司按1-4分打分。4分表示企业风投的实际目标、行为和关键绩效指标与其声明的目标完全相符，1分表示企业风投存在“严重的自相矛盾情形，缺乏一贯的原则或目标”。16家受访企业风投的平均分为2.6分，表明其理论目标和实际行为存在一定冲突。研究者考察公司特征和得分的相关性时，发现一个指标格外突出：公司年龄。成立10年以上的企业风投，平均得分比成立不到5年的企业风投低25%。因此相比年轻公司，成立时间较长公司的实际投资行为与表面目标偏离较大。研究者猜测，这可能与公司内部文化或权力格局变化，以及人员流动或管理层更迭有关。研究者还发现，相比监管较宽松行业（如软件、零售）的公司，监管较严行业（如能源、金融）公司的风投活动与战略目标偏离更大。这可能是因为监管较宽松的行业进入门槛低，企业风投有更多选择。
在指出企业风投普遍过于注重财务回报之后，研究者刚刚开始考虑解决方法。罗夫斯说：“我们将继续考虑，对于刚进入风投领域的公司，以及已经走错路并希望改正的公司，能给出哪些具体建议。”
目前，研究者发现，公司CEO的积极介入是一个正面影响因素：通过坚持主张本公司风投部门的战略投资者角色，CEO能降低企业风投对财务回报的关注度。研究者还认为，公司需要更好地衡量投资初创企业的非财务价值。“这个任务当然非常困难。”罗夫斯说，“公司知道财务指标并非最合理，但还没想到如何替代它们。”
【理念回归实践】
“还没人弄明白如何衡量战略回报”
自2013年成立，通用电气的风险投资部门（GE Ventures）投资了超过100家初创公司。2015年，GE风投被行业杂志《全球企业风投》（Global Corporate Venturing）评为最佳企业风投。GE风投首席风险与投资官大卫·梅休（David Mayhew）最近接受《哈佛商业评论》采访，介绍该部门如何坚守目标。以下是采访摘录。
HBR：在获得财务回报的欲望和战略投资的需要之间，你如何保持平衡？
大卫·梅休： 我们非常慎重地选择所投资的行业。对于每个涉足的行业，我们都严格定义了对GE业务有很高战略意义的投资主题。通过遵循这些规则，我们就能聚焦于战略目标。但也不能只关注战略契合度。任何不关心财务回报的企业风投都玩不长。
HBR：你们如何帮助标的公司取得成功？
大卫·梅休： 我们非常务实，不像很多企业风投，只会写张支票坐等回报。我们和标的公司合作，使GE能够测试和应用其产品，并帮助其建立分销渠道；让它们了解GE全球研究中心和各事业部；邀请它们的管理者到克罗顿维尔（Crotonville）的培训中心提升管理技能；利用GE的规模和采购能力帮助它们拿到进货折扣；免费为它们提供实习生等。我们还为标的公司提供很多其他帮助，其中大部分是GE独有的。
HBR：你们如何衡量投资带来的战略价值？
大卫·梅休：这是我们这一行的头等难题。衡量财务回报很容易，但对于如何衡量战略回报，还没人能给出有说服力的固定答案。我们有一个问题清单：标的公司是否把产品卖给GE，或GE把产品卖给对方？我们是否合作开发产品或服务？双方合作能否降低成本或改进产品，从而提升GE的生产率？我们投资的相当多初创公司至少满足其中一项条件。
关于本研究：迈克尔·罗夫斯（Michael Rolfes）、亚历克斯·彭特兰（Alex “Sandy” Pentland）：《企业风投组织动态研究》（Organizational Dynamics Within Corporate Venture Capital Firms，研究项目）本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年11月《企业风投正在改变目标》（Corporate VCs Are Moving the Goalposts）。
