今年是叮当做运营&增⻓的第3年

从2017年⾄今，叮当在企业培训的甲⽅公司做过偏品牌的新媒体运营；

在⽤户增⻓服务⼄⽅公司做过项⽬经理，服务过三联，⼩⽶，知⾳集团等知名企业；

负责过营销SaaS产品的从0到1的设计与运营搭建

在K12TOP的教育公司负责过新业务线的搭建。

这些职业经历中的公司有甲⽅也有⼄⽅，有创业公司也有上市公司，有B2B的业务，也有B2C 和B2B2C的业务，做过运营也做过产品经理。

但有⼀点是不变的：

“⼀切⾏为都是以业务的增⻓为核⼼”

在这些业务经历中叮当也完善了⾃⼰在业务增⻓⽅⾯的知识体系和⽅法论，过年期间写了本文初稿。

本文是从一个业务负责人的视角去写的，适合项目从0到1阶段的业务负责人，和2年以上工作经验，希望往业务负责人方向发展的产品经理和运营。

本⽂以增长系统核心逻辑+接手项目3周工作流+常见问题解决方案，梳理出一个可复用业务搭建工作流

（👇🏻本文目录👇🏻）

在写完1.0的初稿做阅读时，叮当发现一些概念定义的不是很清晰，故做了一些调整。

如1.0版工具部分叮当用了“营销自动化”，但实际上由于国内的互联网生态和SaaS的成熟度，都是达不到全自动化的。

国外主要是邮件营销，而国内由于互联网发展过快大部分用户都是直接跳过了PC时代，进入移动时代，用户最为聚集的平台是微信，而在微信的管制下，靠SaaS做到完全的营销自动化还是很难实现的（底层数据很难打通），最后叮当把这个章节改为了提高效率的“工具系统“。

全⽂共21000+字，预计阅读时间1⼩时

本⽂内容适⽤范 围：

1）已有业务，需要探索新的增⻓模式

如：电商产品，以前主要是做淘系流量，现在想尝试搭建私域流量提⾼复购。

2）完全是新的业务，没有团队，没有历史经验参考

如：公司是在某一方面很有资源优势（渠道，内容……），希望做出一款产品，成为公司新的营收增长点

本文80%内容来源于叮当的实操经验，20%内容来源于工作之外的学习与思考

1，正式上手前你需要了解的

1.1⼀个业务增⻓系统的全局是什么样⼦的？

如果把业务系统看做一艘船的话：

战略模型就是“动态变化的航海图”，为整个业务指引方向。

管理系统是“仪表盘”，监控航向与船只状态

战术是船只的“动力引擎”与“效率系统”，支撑船只的航行。

1.1.1航海图：战略模型的作用，及对业务的影响

战略是选择方向，寻找一条实现目标最有效的路。

制定战略：

对内要 挖掘自身优势 ，对外要 寻找市场缺口。

基于自身优势优势出发推进起来才能事半功倍，而市场是否有缺口则决定了这事能不能成。

梁宁老师在《增长思维30讲》中讲过“猎豹移动“出海的案例：

2012 年 7 月，傅盛第一次去美国。当时猎豹的状况是在国内市场对手过强，没有发展空间，而此时的美国还觉得做工具是苦活累活，不愿意做有着大量的市场缺口；

傅盛跑了Goole Play上所有关键词，发现：清理，杀毒，电池，系统这四个词出现频率最多，然后选择了cleaner（清理）这个需求做工具，找来3个人来做，几周后线上，上线第一天就有1.5W下载量，之后傅盛加大投入……2014 年5 月 猎豹移动在纽交所IPO。

猎豹的案例离我们实际工作可能会比较远，而且我们大部分时候也没有机会参与到一个产品或者一个企业的战略制定中，那么“战略“对我们有什么意义呢？

• 理解 ：只有充分的理解战略，在项目中我们才能更好的跟上级跟老板同频沟通
• 反馈 ：战略只是方向，当外界环境变化时战略要跟着动态调整，在业务一线要及时反馈跟战略相关的信息，支撑上级和老板的决策。

1.1.2仪表盘：管理模型，及对战略模型&战术模型的影响

彼得德鲁克说： 如果我们不能量化，就没办法管理

而公司作为一个商业机构，业务的好坏最直接的量化反馈就是财务数据。

当然，考虑到不同商业模式的回报周期不同，除了财务数据之外我们还要看业务数据。

由于从业务数据中只能看到我们考虑范围内的问题，我们还需要通过用户研究了解我们在用户心智中的定位，是否与我们期望的一致。

• 财务：对于直接可售卖的产品财务在前期主要看ROI，增长模型稳定后看GMV
• 业务：关注核心指标（新增，激活&体验，转化，留存，复购，分享）和各环节的转化率
• 品牌：品牌是产品价值的心理载体，而体现是市场上就是用户的口碑（社交媒体评价，用户反馈）

管理在整个业务中起到的是仪表盘的作用，那么这个仪表盘怎么用呢？

对于可直接售卖产品我们主要关注财务数据（核心指标）

根据财务数据问题去分析业务数据，根据业务数据的定量分析得到的洞察去调整战术；

如定量分析无法得出有效的洞察，可通过用户访谈定性分析，了解问题的真实发生场景，再根据得到的洞察调整战术，同时检查一下战略方向是否需要做一些调整。 （后面会详细写）

1.1.3动力引擎：战术模型及高效运行的业务体系

战术中主要分三大模块： 业务，支持，交付 ；

不同阶段不同平台的项目这些系统是不一样的，小公司或者初期项目除了业务核心部分自己做，在支持系统上更多是扁平化层级+SaaS&平台工具管理；而大公司或者成熟项目大部分有完善的支持系统。

在成熟的系统中熟悉系统+根据自己的需要提需求或者用成熟的SaaS就好，而在从0到1的阶段则要学会利用市场上的成熟系统快速的搭建项目，验证需求 （后面会详细写）

在战术中我们需要考虑的核心是： 行动协同

用人话讲就是： 在 战术中我们设计的每一个动作对其他动作都是要有加成的，

这就需要我们有系统去设计每一个动作，而不是孤立的去设计动作，设定目标。

如：我们做流量的时候需要考虑用户匹配度，这样对后面的转化和存留才是有加成的，我们做转化的时候要考虑用户体验，和更便捷的触达用户方式，这样后面才可能有更多复购

怎么制定战术呢？

在制定战术的时候要考虑4个关键要素：目标，打法，资源，激励

• 目标：战术中的目标是具体的，可衡量的（符合smart原则）

订目标是为了对战术中动作产生的效果有一个预期，但并 不能排斥变化 ，尤其是在项目初期没有参考数据的情况下；不能为了预估的更加精确踌躇不前，应该追求 在成本可控的情况下小步快跑快速迭代。

• 打法：持久战还是闪电战？小步快跑还是深耕All in……

打法是在目标制定后结合“自身优势”和“市场缺口”制定的；具体要根据不同的市场生命周期和业务模式决定：如做C端业务决策链条短，可采用小步快跑的方式去做；而做B端业务无论是服务还是工具，决策链条都比较长，回款周期长，在最初就要慎重决策，决定做就要做好深耕下去的准备。

• 资源：不同的打法配不同的资源

不同的打法需要配置不同的资源，如要缩短一个项目的工期又不能降低质量，那么就要增加资源投入；如果要做SaaS就至少要做好半年之内没有盈利的准备

• 激励：只有目标没有激励，激励的大小

有目标就要有对应的激励，否则完成和完不成没有什么区别，那项目成员积极性也不会太高；

1.2如何通过公开渠道挖掘产品的战略与战术？

知己知彼，百战不殆。市场竞争是动态的，只有对自己对竞争对手都足够了解我们才能在竞争中游刃有余，这需要我们有基本的信息获取能力

在项目中获取竞品信息的需求一般有两种场景：

• 监控竞品功能迭代，营销活动…… （后面会详细写）
• 针对一个主题去挖掘，制定对应的策略

1.2.1需要挖掘哪些信息？

企业的增长系统如同一座悬浮在海上的冰山，我们在海面上能看到的只是非常小的一角

但企业作为参与市场竞争的组织又与“冰山”不同，因为它要把自己的核心价值传递给用户，传递给市场；所以它露出的那“冰山一角”也携带着最具有价值的信息

最基本的是业务，信息，我们可以问自己一些相关模块的典型问题，梳理需要挖掘的信息

1.2.2怎么挖掘这些信息？

（图源：三节课《增长高阶》）

上图是曲卉老师在《增长高阶》中总结的一张图，里面的工具和方法可作为参考

叮当平时分析的时候，如果有明确的目的一般会直接使用相关的工具去找；如果没有明确的目的，会先看一些这个行业的行业报告或者券商公司发布的分析报告，然后再有针对性的找自己需要的信息

如：进入一个新的行业需要进行全面的了解会先看行业报告，找几款这个领域TOP的产品去体验&研究，了解这行业的商业模式，用户群体，业务模式……

1.3关于3周规划中每周重点和可能遇到的问题

一个决策质量高不高，其实就是 发散 和 收敛 做的质量高不高

在我们搭建业务的时候也是如此，发散阶段如果获取的信息不够全面，决策是有漏洞的，有些漏洞可能就是致命的，在搭建业务的规划中我也是按照： 发散-收敛-执行 去规划的

• 发散： 第1周熟悉环境，获取信息，为第2周的规划做信息储备
• 收敛： 第2周根据获取的信息规划业务，同时检验获取信息的准确性和业务系统的是否有漏洞
• 执行： 第3周正式开始筹备项目需要的内容，在正式“开战”之前搭建武器库，储备弹药

以上的节奏是理想状态，但我们新接手一个项目的时候Leader，老板，或者甲方总是希望我们进度更快一些，能够快速上手，快速做出效果……。

他们的期望是正常的，但大部分时候“快”与项目的成功并非正相关，他们的着急大部分时候是因为他们没有看到足够多的细节&工作量

如：叮当之前在郑州工作的时候发现，一些做传统行业的老板思维中：互联网=程序员，做一个产品却不招产品经理，直接招几个技术去做，做完后发现很多BUG，然后吐槽这些人技术能力不行，而实际情况是这些人技术并没有多大问题，只是他们不熟悉业务，也没有严谨的评审测试流程，实际开发出来的产品很多情况都没有考虑到，无法满足老板的预期。

作为这个岗位的胜任者，我们要知道做这些事情大概需要花费多少时间，什么时候节奏应该慢，什么时候节奏可以快一些，合理的管理他们的期望。

• 预估时间： 如果是换工作进入一个完全不熟悉的环境的话前2周的事情是无法省略的，但具体需要的时间要看公司的规划和业务的复杂程度了，经过第2周的规划，列出待办事项清单，自己负责的自己可以评估，一些涉及到协作的找协作放评估，但 一定要留一些弹性时间，应对突发状态
• 什么时候应该慢： 当进入一个陌生领域，或者一个项目的初期，业务系统的很多部分自己还不熟悉的时候，应该慢一些稳一些，先去学习这个领域别人踩过的路，向先行者请教，避免去踩一些没有价值的坑（ 别人已经踩过很多遍了，自己再去花钱花精力踩一遍）
• 什么时候可以快： 在这个项目中有经验非常丰富的大佬，可以hold住一切的突发状况；或者进入一个全新的领域完全没有可借鉴的经验，自己就是先行者，需要小步快跑快速积累经验

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2.第1周：熟悉团队，了解业务

熟悉环境是推进项目的基本条件，特别是对组织规则，协作者，用户群体的了解。

2.1如何快速的熟悉团队？

先熟悉团队才能更加高效的了解业务信息 （知道自己需要的信息从哪里获取）

一般在入职加入团队之后Leader都会带着熟悉一遍公司的组织架构，和自己在业务中需要经常对接的人，但是如果团队的人太多的话很难短时间记住每个人的

这就需要我们提前做一些准备，更好的熟悉团队 （或者可以叫“互相熟悉”）

这里叮当总结了3个小技巧：

1. 看架构： 每家公司都会有自己的组织架构，这个一般在公司的办公软件上就可以看到，先看下公司的组织架构，和里面的人，在头脑里有个框架 （方便以后把人和头像对上号）
2. Leader介绍： 加入团队后直属Leader一般会带着熟悉下自己可能要经常协作的同事（ 有时是HR来做 ），在这之前我们要记得准备自我介绍 （自我介绍不宜过长但要有：自己的称呼，负责的事情，自己的标签） ，方便同事快速了解自己，在认识同事的时候可以跟对方的微信，或者办公软件的头像对一下，方便以后沟通 （协作比较多的也可以提前加下好友）
3. 看周报： 大部分公司都会有写周报的习惯，可以通过看同事往期的周报了解他们负责的事情；如果需要协作的部门有周会，方便的话也可以去旁听下。

如果团队比较大的话可以用思维导图梳理下架构

2.2加入新的团队需要熟悉哪些流程？

一般公司都会有新人培训，会简单的介绍公司的文化，制度，福利……

但除了这些我们还需要熟悉公司的其他的流程为后面规划项目&推进项目做准备

核心主要有3大模块： 人力，财务，业务

了解人力相关流程一是为了解招聘相关，为后面业务跑起来之后扩大团队做准备，二是要了解公司的绩效评定规则，和自己需要背的指标，在目标上与上级达成一致。

而了解财务流程和业务流程是为了更好的规划&推进项目，以免考虑不周

在大厂待过的小伙伴对财务相关的流程体验应该比较深刻，采购和报销都有很长的流程，如果不把这部分时间计算到项目中，后面项目延期卡壳几乎是必然的事情

很多小伙伴可能觉得这些流程没有必要，但这些流程既然存在自然有合理性，比如采购时需要供应商提供相关的资质证书，需要签合同；再比如一些营销活动上线前需要经过法务评审。

对于小公司可能不需要考虑太多，而对于有一定体量的公司，每一个环节的失误都可能照成巨大的损失

在规划中我们需要提前考虑到这些因素

可以通过提前请教走过这些流程的同事了解这些流程的具体步骤和一些环节需要提供的资料，尽可能的提高效率，如果没有现成的经验，就要尽可能多留一些时间，同时在做的时候记录相关的信息，方便团队复用。

如果我们做的是TOB的业务业务需要了解客户那边的流程，更好的给到合作方支持

2.3如何快速的熟悉用户？

业务的核心是为产品连接用户，熟悉用户，理解需求是做好业务的基本功

在最初的时候我们需要根据现有信息+调研信息初步假设一个用户画像，为后面寻找渠道&设计方案提供一个大致的方向，后面再根据实际业务进展中获得的信息&数据把用户画像做的更加精准，提高资源利用效率

我们需要了解的主要是以下4个版块的信息：

其中前两类信息可以通过历史用户数据和以往的用户调研了解；后两类主要是通过业务中的数据监测和用户访谈了解。在最初了解这些信息的时候可能会有两种场景：

场景1：已有业务

对于已有业务可以先通过以下两种方式构建一个用户画像的假设，再通过第三方的行业报告+垂直社区的UGC信息+用户访谈交叉验证&调整用户画像的假设

• 客服部门资料： 答疑文档，近期信息处理记录……
• 内部用户数据： 各平台后台（公众号，抖音，客服号……），渠道投放数据，订单发货数据，付费用户数据

场景2：全新业务

对于全新的业务需要先去发散性的收集信息，再慢慢收敛边界针对性的调研分析，可以参考以下5个步骤：

1. 看行业报告&业内分析： 在最初我们需要对这个领域有一个整体的了解，可以先看看一些大数据公司出的行业报告，投行投资分析报告 （微信小程序“报告查一查”里面这些内容很全面） ，业内人士的分析文章 （微信“搜一搜”或者知乎搜索相关关键词）
2. 逛垂直社区，收集用户故事： 看行业分析报告和业内人士的分析我们得到的是一个理性的框架，但如果要更加深刻的了解用户的需求和场景，我们需要从去读一些真实的用户故事理解用户的情感 （可通过百度搜索和应用商店搜索相关的社区论坛&APP）
3. 扒竞品软文&投放素材： 投放素材&软文是一款产品营销策略的精华，这在对用户有了框架性和感性的了解之后，我们可以扒一下竞品的投放素材和软文跟自己收集的用户信息交叉对比一下 （信息流投放查看工具：广告查查，信息流雷达；软文：在相关平台搜索竞品品牌词）
4. 整理行业爆款内容&用户评论： 爆款内容之所以能够成为爆款很大程度是因为迎合了用户的需求，而用户评论可以在一定程度上反映用户的体验和未被满足的需求 （爆款文章可以通过平台搜索+阅读量排序；用户评论可以通过一些爬虫工具爬取）
5. 梳理问题做用户访谈： 如果通过以上步骤收集完信息，分类&归纳后还是对用户有一些疑惑，可以潜入竞品社群伪装成用户或者找相关垂直社区的活跃用户做下访谈

更加具体&细化的流程叮当做了模板，文章末尾有获取方式

2.4如何快速的了解产品？

这里的”产品”不仅仅指直接销售的产品或者APP，还有外部内容生态的布局，微信生态内的私域流量池；商业价值产品线则是指不同用来商业变现的产品；而功能产品则是为了支撑整个体系的高效运转 （工具产品和针对B端的SaaS其本身也是商业产品）

以上模块在不同类的产品，不同规模的公司模块也会不同

在产品的最早期验证需求阶段可能只有：可售卖产品+商城SaaS+渠道；或者工具产品+内容+渠道

我们在这个阶段不仅仅是在梳理产品，也是在梳理可以用的资源

不同模块在梳理的时候关注的内容不一样

• 内容矩阵： 需要关注平台账号的粉丝量，用户画像，最近一个月内容阅读/播放量，评论量……
• 私域转化 ： 也需要关注粉丝量/好友量，用户画像，最近一个月内容阅读，评论量，但同时还需要关注商品的转化率，活动的参与率……
• 商业产品： 课程类需要关注课程的SKU，核心卖点，目标人群，流量课OR营收课，价格，是否有赠品，每期可服务人数……；实体类产品需要关注：SKU，核心卖点，目标人群，流量产品OR营收产品，价格，成本，使用限制；广告销售需要关注：广告位，曝光量，排期，价格……；会员权益需要关注：会员分级及权益，每个等级会员数量……
• 功能产品： 这个部分的梳理重点在于熟悉功能，及其限制，可以用思维导图从一级菜单往下梳理，熟悉功能，方便使用

2.5如何快速的捋清业务？

在叮当的理解中： 业务是供需双方达成交易的明确路径

在这个过程中可能包括：怎么触达到用户？（渠道）怎么让用户产生兴趣？（广告）怎么让用户体验产品？（低门槛），怎么获得用户的信任&口碑？（超预期），怎么引导用户完成转化？（优惠，紧迫感……）……

既然是“路径”那肯定就有流程，所以在叮当看来， 梳理业务就是梳理用户从接触到完成转化的全流程。

叮当一般喜欢用AARRR模型去梳理整个业务流程 （一些早期的项目业务链条较短可能不会包含整个AARRR，需要根据需求灵活调整）

叮当习惯用泳道图梳理业务，以上是一个在线教育产品业务流程 （上图框架可参考，内容纯属虚构） ，叮当整个业务流程分成：拉新，激活/分享，转化，存留/服务四个阶段，分别对应用户从接触到转化的4个阶段，在对应的阶段加入流程及使用的工具，这样可以在一张图中就可以看清整个产品的业务链条。

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3.第2周：规划业务，搭建引擎

规划的底层逻辑是：通过控制“定量”撬动“变量” ，然后再把“变量”变成“定量”

定量： 确定的，我们能够直接控制的； 变量： 我们无法直接控制，甚至没法间接控制的东西

比如减肥这件事，我们无法直接控制体重，但是我们知道跟体重有强因果的事情，而且我们可以控制，假设我们的目标是C（体重减到xxKG减肥成功），那么我们可以通过控制A（少吃，多运动），从而实现B（体重下降），坚持一定的周期后完成C（减肥成功）

所以我们在做规划的是需要特别注意，要确保这件事中绝大部分是“定量”（可控）

完全不可控的事情是没法“规划”的 ，只能在风险可控的前提下通过测试获取信息

如果我们想要优化一定要去慢慢增加“变量”，通过测试不断把新增的“变量”稳定下来

3.1如何找到业务的切入点？

在找业务切入点时也会有两种场景：已有业务，全新业务

以下我会简单介绍一下在这两种场景中我一般会怎么找切入点，以及判断一个好的切入点的标准。

3.1.1已有业务找切入点：

已有业务找切入点，中间的“定量“会相对多一些，叮当一般习惯从战略-战术-执行，一层层往下捋，对标竞品和跨界的优秀解决方案查漏补缺；

战略定位： 已有业务中战略层一般都是规划好的，在这种场景下我们只需要了解，具体可以通过体验产品，看产品的SKU，包装，向公司同事&Leader请教……

要确保了解战略之后我们能够回答以下几个问题：

• 我们自身的优势是什么？（内容，技术，产品，渠道……）
• 我们在抢占的市场缺口是什么？（用户群体，需求场景）
• 这个市场有哪些限制性因素需要解决？我们是怎么解决的？
• 这个市场有哪些竞品，他们各自的优势是什么？满足用户需求的方式是什么？

战术协同： 在了解战术的之前我们首先要判断这个产品处于什么样的生命周期，什么样的阶段，再看对应阶段的战术，看战术之间是否协同，是否有缺失的模块

我们判断阶段后可以对一下对应的模块看是否有缺失，同时看目前的战术之间是否时协同关系。 如：裂变体系的搭建对用户转化的影响是正向的还是负向的？从用户进入哪个阶段开始推裂变？

战术执行： 在执行层面主要看用户转化路径各个关键节点的转化率，找转化率较低的部分往下拆分更细的路径，找到问题关键点，看推广素材，分渠道分析,用户调研验证假设

如某在线教育产品的用户转化路径是：流量—购买体验课—体验课社群转化大课，他们分析完整个路径的数据后发现在体验课转大课的环节转化率远远低于行业平均水准；

又拆分了5天社群转化每天的用户活跃数据和完课数据，发现用户在第三天完课数据急剧下降；

找到社群的整体运营节奏，发现第三天规划的节奏是“开始转化“，社群以课程转化内容为主；

于是到这里他们大概就有了一个假设，这群 用户对课程价值的感知可能比较低 。

跟负责渠道的小伙伴沟通后了解到这群用户主要是由朋友圈投放过来的，但由于定向范围比较大，并没有精准的用户画像。

通过目前的信息还不能验证自己的假设，接下来还需梳理问题框架做一下用户访谈。

通过调研他们了解到这期用户主要以三四线用户居多，对在我们的课程价值认知度低。

那么接下来就可以根据这些信息去做一些策略的调整，如：在课程前期多增加认知类内容&案例，权威专家&理论背书；把转化期从3天延长到7天……

以上就是已有业务找切入点的流程 （案例内容源自真实案例）， 而当这些梳理完之后能找到的切入点可能不止一个，我们还需要把这些切入点根据需“需投入成本“和”预计产生效果“做一下评估， 先把”投入低，效果高”的做掉

以上是理想情况，真实工作场景中我们遇到的是需要背一定KPI的，所以还需要考虑以下两点

• 考虑这个切入点是否是在自己负责的范围内 ，如果不是，先和Leader沟通目标再推进。
• 考虑其中哪些切入点更有利于KPI完成，以及需要的资源 （有KPI就要有对应的资源配置）

3.1.2全新业务找切入点：

全新的业务基本全是“变量”，结果极不可控，失败属于大概率事件；也正因如此我们需要一些策略去尽可能的提高成功率，最大化的学习经验，降低失败的损失。

全新的业务是一个验证假设的过程 ，由于这其中所有的东西我们都没法保证是确定的，那么我们只能 假设：我们对这个业务的假设是正确的，而具体需要看执行结果去验证。 如果我们在执行之后发现结果和我们的预期是一致的，那么这个业务模式也就成立。

跟已有业务的规划一样，规划全新的业务也是三大步骤：战略定位，战术协同，战术执行

1）战略定位：对内找优势，对外找缺口

新业务找切入点就是一个找自身优势和外部市场缺口的“交集“的过程。

2019上半年叮当负责一款基于微信公众号接口开发的营销SaaS产品的从0到1。

根据《2018年自媒体行业白皮书》中的数据，截止到2017年年底全国新媒体从业者已经超过300W，活跃公众号350W，“涨粉”是一个很强的需求，但通过我们接触的营销工具服务商，发现他们的用户并不是很多，然后通过调研发现一部分用户是因为价格，一部分是只是知道这种工具，但并没有实际使用过，我们觉得这是一个市场 缺口

而且我们的团队一直深耕微信生态内的用户增长，无论是营销能力还是对微信生态的技术探索都处于行业前列，况且我们还有十几万的精准用户群，非常有 优势 。

2）战术协同：定义模式同时考虑风控和兜底，找参考坐标。

创新是一个：发现—联系—重组的过程，而探索一个全新业务的过程也是如此

它并不是凭空创造出来的，而是在现有模式基础上结合用户的需求场景，加入新元素。

不同的商业模式有着不同的逻辑和不同的核心问题。

如：教育行业核心要解决的是效果外化，保险行业核心要解决的是价值感知&认可，B端业务的的长决策链……

在 定义模式 的时候我们可以问自己典型问题：

• 群体：我们的业务面向的用户是C端还是B端？（考虑决策链）
• 用户：我们的用户群体有哪些特殊性？（考虑用户的特点）
• 行业：我们的业务属于哪个行业？（考虑行业的核心问题）
• 产品：我们的产品是否有边际成本？（考虑规模效益强弱）
• 盈利：我们的业务如何盈利？（盈利模式，回报周期）

其他需要考虑的要素还有很多，但这些是最关键的，而我们下一步要做的也就是基于这些问题梳理自己的 风控&兜底策略 。

• 群体：面向的用户是B端，需要考虑回款周期，要有一定的现金流。
• 用户：用户群体以新媒体运营为主，需要考虑他们的工作习惯。
• 行业：业务属于工具类SaaS产品，需要考虑竞品功能&开发周期 （B端对工具的需求大而全）
• 产品：服务成本。 （最初我们以为可以通过把功能做到极简，就不需要太多服务，后来发现还有很高的客服服务成本的）
• 盈利：通过工具的销售。

除了这些还需要考虑极端结果的影响，假设这个项目失败了，它对公司其他的业务会有影响吗？是正向的还是负面的？

当时叮当其实没有想到这个问题，直到完成从0到1，退出那个项目后才发现，无论那个项目结果如何都是要做的；因为当时我们的客户主要是B端客户，会有一部分偏传统的企业定制营销系统的需求，我们当时的技术团队还是以做C端的营销工具为主，没有做B端产品的经验，这些技术经验是必须要积累的。

以上梳理完到了执行层面，我们还要找一些“参考坐标”去借鉴。

毕加索说： 拙工抄，巧工盗 。

抄和盗的核心区别在于“抄”只取其表，不知其中核心逻辑

而要想“盗取”其中精髓，需三步： 拆解—对标—自检

• 拆解： 是对问题的拆解，因为既然是新的的东西，自然很难有可以100%复制的“参考坐标”但如果把一个大的问题根据不同的类型拆解为不同的模块就更容易找到优秀的解决方案，如果拆解模块还是无法解决，那就把模块拆解到更小的颗粒度。
• 对标： 是对标关于这个问题的优秀解决方案 （如：假设我们的问题是”怎么做好后端产品的交互？，那么我们可以看一下有哪些后台产品做的比较好，微信的，淘宝商家后台，有赞……）
• 自检： 最后我们还需要根据我们产品&用户的特点，哪些跟我们匹配度是最高的，用户学习成本最低的。 （所以后来参考了微信公众号的后台交互）

3）战术执行：以MVP的模式，小步快跑快速迭代

在全新的项目中由于没有历史经验&数据的参考，在战术的执行阶段变化是最大的，结果不如预期是大概率事件，我们的步子迈的要小一些，方便及时调整。

在前期的适合先找最核心的需求，做出最核心的功能去找用户验证需求，再一步步去迭代，防止花很多精力做一些没有价值的“伪需求”

叮当最开始做产品规划的时候通过竞品分析和用户调研先梳理出了核心的功能，后面又把其他功能按需求频次和工作量排序，尽可能每周可以上一个版本，可以获得及时的反馈去调整。

3.2如何制定合理的业务目标？

业务目标可以分为长期目标和短期目标，长期目标是核心指标，是所有人都要关注的，而短期目标则根据阶段，根据岗位各有不同。

3.2.1如何确定核心指标（长期目标）？

核心指标，也可以叫做“北极星”指标，整个指标将在很长的时间内像北极星一样指引业务的方向，而在制定之前我们首先要了解它的核心逻辑。

业务增长的核心是商业价值的增长，而商业价值来源于产品满足用户需求后获得的回报