“妈的，A 厂说的什么玩意儿，老子听不懂！你就告诉我，这次中台建设，投资多少钱，投了这些钱后，以后的信息化系统是否可以集约化建设？大概平均每个系统能省多少钱？” L 总参观完杭州的 A 厂、深圳的 T 厂，一脸懵逼地对小 M 说。
小 M 急忙回复领导：
“中台省钱这个事，它可以当成结果，但千万不能当成目标。”
L 总一听又怒了：
“我建中台的目的就是为了省钱，公司一年信息化开支几千万上亿，如果中台不省钱，我建个屁中台啊！你还是没搞明白中台，再回去研究！”
小 M 是我的一位读者，他是某大型国企的中台项目经理，今年的工作目标就是规划和落地中台项目。L 总是该国企 IT 部的负责人，相当于 CTO。
小 M 跟我吐槽了一个小时，我大概知道他们中台项目的问题所在了，先来听听小 M 公司上中台的故事。
小 M 之前一直从事企业信息化改革工作，帮助过几家公司实现了云化，积累了一定的项目经验。
L 总所在的企业，信息系统架构老旧，经过十几年的发展，形成了几十个大“烟囱”系统，数据的互联互通是难题，严重制约了业务的发展，让集团大领导非常不满。
比如客服系统、BOSS 系统（Business&Operation Support System），数据是不联通的，市场人员和客服人员工作难以协同，售后都跟不上，更不用说客户关系的主动维护了，这直接导致了客户流失率高。
于是 L 总聘用了小 M，先是任命他为“基础资源整合”负责人，具体干什么呢？就是建云平台，把集团各部门的服务器、网络资源统一管理，提高硬件使用率，降低成本。
这个事情，目标明确，又是小 M 经验所在，小 M 思路也很清晰：新系统全部上云，老旧系统改造迁移上云，实在无法改造迁云的系统，继续运行，但各部门得制定未来的业务升级计划，逐步实现业务迁云。
不到一年的时间就理顺了，L 总对小 M 的工作表现非常满意，似乎觉得可以委以重任了。
小 M 是个有理想的年轻人，他的理想就是三十岁的时候，在北京拥有一套自己的房子。现在他的理想已经实现一半了：他已经三十岁了。
去年年底的某一天，L 总把小 M 叫到办公室。L 总说，年底了，要提出明年的公司技术板块工作规划。
L 总认为，现在公司虽然做到了业务系统上云，实现了资源的统一调度、统一管理，但存在业务不通、业务架构老旧、重复建设等等很多问题，无法快速应对外部市场的变化。
L 总经过调研，觉得现在热门的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。
小 M 领的任务就是，规划和落地数据中台项目。
小 M 虽然一直在搞云计算，但是大数据这块，没吃过猪肉，也薅过猪毛。不敢说很懂，至少是略知一二吧。
于是小 M 无知者无畏，接下了这个项目，赶紧开始学习，在百度上一查可把小 M 吓坏了。
原来，A 厂们提出的数据中台、AI 中台、视频中台、技术中台、移动中台......
新概念层出不穷、眼花缭乱。各种敏捷开发、快速响应、集约建设、沉淀能力，网上的噱头一个比一个闪瞎狗眼。
于是，小 M 整合了几篇文章，给 L 总写了个整体思路，“明年，公司将构建数据中台，整合公司内外数据资源，打造公司新一代技术基础设施，实现公司技术升级，支撑好公司未来的内外业务……”
L 总看了这个规划，非常满意，认可小 M 的思路，正式把中台建设写入了 2020 年度规划里。
小 M 又看了一些中台实施文章，咨询了 A 厂、T 厂们的中台架构师，制定出详细的中台规划。
小 M 的报告指出，公司信息化存在的业务墙、数据墙、重复投资建设等问题，提出“三中台——数据中台、AI 中台、视频中台”的技术架构。
并提出几个推进机制：
你闻到熟悉的味道了吗？
小 M 初学中台，听信 A 厂的中台实施方法论套路，准备从顶层设计开始，盘点信息化资产，中台必须是一把手工程，得领导挂帅，中台急不得，是中长期战略......
L 总不傻，把方案一棒子打死了：
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“谁 TM 让你做顶层设计？老子都未必做得了顶层设计！
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还盘点资产？盘你老木，捅出篓子，我 TM 都未必兜得住。
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一把手挂帅？中台干好了，是领导英明，干不好你就给老子滚蛋。
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什么中长期规划？我明年还在不在这个位子上，都不好说......”
故事讲到这，其实这个项目的命运已经基本注定了，总结下来有那么几个原因：
第一，中台实施缺乏场景。
小 M 正在发愁中台怎么落地，A 厂的顾问给他承诺：“我们做的很多中台项目，都是基于一些具体的需求来构建的。
例如，一些公司要做某几个系统的数据治理，一些公司要做某些新业务要上中台。只要有场景，我们一定能建好中台。”
可惜，小 M 不知道，供应商的承诺就像放屁，当时惊天动地，过后苍白无力。
小 M 跑遍了各业务部门，推销他的中台梦想，得到的答复是，“这不是找事情做吗？我们的系统，一点儿问题都没有！”
小 M 碰了一鼻子灰，回来给L总汇报，被 L 总一顿骂，“你去管那些业务部门的需求干什么？你先把中台搭建起来，就跟云一样！搭建起来后，后续我们不给他们批信息项目资金就可以了！”
在领导眼里，所有的问题都是人和钱的问题，没有人和钱搞不定的问题。
第二，规划不充分、预算不足。
小 M 听 L 总的，赶紧和 A 厂、T 厂的顾问商量，那就先搭建中台系统吧。
于是，按照小 M 原先的三中台：数据中台、AI 中台、视频中台的规划，让 A 厂、T 厂拉了产品清单，报了产品价格。
结果，A 厂报了个上亿的价格，T 厂好一点，才报了 4000 万。小 M 给 L 总汇报了下，L 总冒火了：“我们是先行先试，不是要推翻全公司的技术设施！我们最多投资 300 万，先做出一些效果，落地一两个场景，再来推动后期建设！”
小 M 心想，L 总也真是“节俭”，中台这么好一副牌，就押这么点注，即使赢了又有多大意思？
小 M 把情况跟 A 厂、T 厂进行说明，看看能不能先按框架招标，再一步步实施。
A 厂、T 厂行走江湖多年，一看就明白了，给不起钱呗，没钱 TM 不早说。
