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题图：启承资本创始合伙人 常斌先生
启承资本创始合伙人常斌作了题为《新一代消费范式的崛起与投资》的演讲，讲述了消费发展史，具体内容如下：
来源： 亿欧网
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我自己做了超过十年的消费类投资，2006年在今日资本开始参与像京东、土豆、赶集等一系列的消费类投资，后来在京东集团投资部，做京东的战略投资，之后创立了启承资本。
从今年或者是今年开始，是中国新一代整个消费生态崛起的时间。十年前投资京东，十年时间京东从一个100多人、1亿人民币销售的公司，到现在GMV接近1万亿，变成一个600亿美金的公司。我们非常坚定的认为，接下去的十年会迎来零售新一代的变革。
从今年开始，所有跟消费有关的一下变成了风口，从今天大家讲的大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命，不管是什么东西，总之大家都想说一件事情，就是这次又是一个革命。
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新零售的发展
到底什么是新零售？如果有新，那一定就有旧，谁是旧呢？新又新到哪里去呢？我们看一下，在历史上每一次零售的演进，到底驱动力是什么？
第一是技术发生的巨大的变化。例如沃尔玛替代前一代，电视、广播这样的大众传媒。亚马逊完成对沃尔玛替代的时候，其本质是电商有了on line无线货架的平台对有线平台的替代。
第二是供应链的升级，从最早的商品为王，到后来渠道的强大影响力。大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害，其实沃尔玛和宝洁其实是相生相伴而来，它们俩其实是一个故事，你有好的渠道、产品，最后就互相成就一代霸王。
但到了亚马逊时代，从原来的「货、场、人」这样的形态，真的变成了「人、货、场」。所以，我们说才第一次出现了像亚马逊这样的「以消费者为中心」的格局。 基础设施和供应链整个变化和升级，才能形成零售的变革。
老实说，过去的几个月我们收到了几百家公司出来说我们要做各种各样的店，我们要做各种各样的超市，有人的、无人的，突然就火了。但是，我们希望有一个标准，看看你到底什么东西变了、什么东西没变，因为最后历史经验告诉我们，零售到最后并没有小玩家。一旦完成变革，只会以某几个巨头的结构收场，而不会说有十个、一百个人都能赢。
2
电商的几个「十年」
过去十年从2005年、2006年到今天，如果对整个消费类来说就是一个字，就是电商的十年。阿里、京东这样的生态和一些垂直零售商大量的崛起，就是一个线上对线下的替代。
到了2017年，发现这个基础能力已经非常丰富了，无论在建站、履约、代运营、营销、支付和所有的地方，今天已经不是一家公司在主导，都是可以形成生态了。
所以，电商过去的十年这种能力，电商开始是生意模式，但是这种能力正在普惠化和民主化。
今天，就像云，使用它的成本已经越来越低，而且这个东西不再是这几家大平台所独有的。今天所有的人都可以使用这个东西，这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力。
电商的能力不稀奇了，但是有两件事情需要看到：
在过去的几天里，京东和阿里相继公布了自己的财报，在这么大的体量上，两家平台分别增长了40%-50%，是在万亿这个级别还有这样的增长。而且我们看到，其它的电商平台其实日子过得都不好。
大家想想这个道理非常有意思，今天我相信大家这里边有很多做投资的，过去3、5年你跟大家说这是做电商的，这是我的商业计划书，大家说赶紧看看。然后你说是一个线下开店的，他们就会说你们这个生意太不性感了，我们是电商时代，对线下不感兴趣。
但是今年你再跟他们说你是电商，人家会跟你说，对不起！已经不看电商了。如果你跟别人说在线下搞了一个店，而且是无人的，我估计有50个VC来找你。而且，把这个讲得越性感，说你这个无人有各种科技，来找你的人更多。
电商的第二个十年已经不只是一个模式、销售渠道，更是一个基础设施。因为，今天像京东、阿里正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具大幅的开放出来，比如京东就把自己的物流、供应链开放出来，给曾经认为自己是竞争对手的人在提供服务。这是什么意思？
如果今天唯品会要用京东物流，可以用。就像今天线下零售商会用支付宝，愿意用微信支付，本质的动力是什么？就是原来的时候线上、线下的竞争主要是商品差异化、争夺流量。
但是，面向未来的时候，其实这个格局已经是像京东、阿里这样的平台，向外输出提供类似水电煤一样的电商基础服务给全社会，大家可以来使用，然后大家做差异化的竞争。
所以，这里面必然形成一种关系，就是像京东和阿里会变成今天中国新一代的零售基础设施。在此基础上，来完成我们认为的新一代的零售和消费业态的演进。
所以，不管你讲新零售还是第四次消费革命，本质上就是原来做线下开店的人，用线上先进生产力来改造线下的基础设施，更本质上地把成本降下去，把效率提上来。
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空路一体化的新模式
我们今天有很多互联网人觉得，在线上没有流量了、线上的流量太贵了，所以想到线下开店。我建议大家所有人先理解一下，之前线下的人为什么那么苦，为什么原来你不愿意做他那个生意？很简单，你坐在这里，不管你怎么变，房租每年涨5%-10%，所有的人工涨5%-10%。我们测算过，对于很多主要的品类，这个店什么都不干，每年同店要增长4%，才能把所有的增长打平。稍懂一点儿线下零售的就知道，增长4%同店是什么意思。
而且，增长同店的时候无非有几个办法：要么增长你的客流，要么增长他的购买频次，要么增长他的客单价。但是，在过去电商对这个替代越来越多的时候，进店是更少的。所以，大家千万不要觉得线下是那么美好。
我们提的是：线下是陆军，线上是空军，空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸，可以覆盖，这是最好的，从1到10到100线上最好。但是线下，你可以做一些精准的服务，任何今天在零售里面没有空军的陆军，跟之前没有什么区别，也不会获得新一代的核心竞争力。
所以，新一代的业态一定是空陆一体化的，无论你在哪个领域创业，即使你把陆军做到100分，依然要去找谁是你的空军，你如何在天上上面有人、有杠杆，才能做出新的业态。
所以线上的本质是巨大的工具，线下不是说重返线下了，流量便宜了你的生意就会成功吗？坦率地说，我们今天如火如荼线下为主的创业，以我的经验超过95%甚至99%最终都会失败的，而只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。
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从投资的角度看待热潮
我今天也想讲一点从投资的角度，到底我们该怎么看新一代出来的很多热潮：
第一，大家一说新零售，直接就是线上不投了，全部开始投线下。然后，还在沿用原来VC的逻辑，这个团队是哪儿出来的，这个单店的模型是很好的，估值就已经到5千万、1亿美金。但其实这里面我认为有非常大的挑战，零售这件事情在线下是没有网络效应的，而VC之前全部靠受益于投资网络效应的话，那么今天线下的生意不会给你这样的优势。
VC大量的工作就是，一个产品下去，只要验证对了，烧钱够了，自然而然增长十倍、百倍，而线下所有的东西全部是加法，没有乘法，没有幂次方，而且它的up side没有大家想得那么大。如果在这个地方把握不好，就会吃很多苦头。
第二，线上非常容易做1到10，10到100，100到1000的放大，线下一个店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情况下是个性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法没有乘法那么性感。
所以，接下来线下更重要的是运营能帮助的能力。
大家非常热衷于今天说中国也会有costa、7-11这些业态，我们非常相信这一点，但是如何有？如何在这里面构筑这样一个东西？而且不是说今天看到这个东西。我们认为如果在消费领域想做未来很大的这种零售领域，就跟打牌一样，没有两个王和四个2，很多是很难的。
第三，新的品牌投资，是不是新的品牌出来，你可以投小朋友，但是却要面对跟成年人很大的竞争，到底能不能涨上去，新品类能不能和主流的这些品类做？包括有全球的供应链，还有一些新的品牌的形式，还有一些新的技术设施。
很多人做B2B，后来B2B脱离了供应链，如果你只希望做很轻的那一层，我们觉得这个B2B过去已经看了太多用几亿美金的VC融资去建立，我会互联网，但是花了几亿美金的学费在学习如何构筑供应链，而这些基本都是不必要的花费。
第四，我们觉得在资本形态上，坦率地讲所有消费里大部分情况下VC不是投消费最好的形态，这件事情对创业者和投资人是一样重要的，对于这个没有网络效应的模式，说白了回报率的要求更低，但是对资本量的要求却更大。
所以这个时候我们相信越来越多的成长型资本和PE会里面扮演更多的作用，而不是VC。所有的重要的是赋能，而不是我只是有钱。因为对于很多大事来说，初始的1000万美金甚至是2000万美金，对于你说的大事来说是毛毛雨。
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启承资本要做什么？
我刚才在前面卖了一个关子，启承资本到底是干什么的？我们是一个专注于消费的成长期的美元基金，我们的目标是4-5亿美元只投20个项目，也就意味着我们会在单个项目里放进去2000-4000万美金帮助这些新一代的消费品牌和零售业态走过他的成长期。
你也可以说这样的东西不是很多吗？至少有20家人可以给我这样的资源、财务资源，但是我们正好这支基金是由京东做的，京东是这个基金的LP和战略资源方之一，我们之后就会把京东作为零售基础设施的能力拿来跟各位分享，当然这里面形成的是双赢的结局会比京东的战略投资更友好。
因为有的时候战略投资大家会觉得是站队或者是什么，而我们这是一个独立的基金，会用这样一个结构来赋能，最重要的就是赋能中国新一代的消费领域的非常好的模式，在成长期成为他的股东和帮助者。
所以，我在接下来的几年里，会同时担任京东的战略投资和启承资本的创始人两个身份。其实我们团队已经就位，并且已经开始做一些投资，当然我们非常慎重，因为我们的单笔投资金额会比较大，初始会放在2000-5000万美金之间，我们只有20个子弹，只投给那些最好的公司。
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