文/王瑞
中国石化销售股份有限公司甘肃石油分公司
近年来，我国经济发展速度由快速增长向高质量增长转变。新常态下，国有企业正在进行改革，只有坚持完善企业自身的财务管理水平，深入企业全价值链优化财务管理方法，才能充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用。业财融合是新时期企业的新型财务管理模式，通过业财融合可以有效结合企业的业务与财务，优化企业财务管理，本文就国有企业如何实施业财融合进行探讨。
进入新时代，我国的经济已由高速增长向高质量发展转变。作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业高质量发展对于推动我国经济实现高质量发展具有重要影响。党的十九大要求国有企业转变传统管理方式，加快建立现代企业制度，实现治理能力现代化。为了建立与现代企业管理相适应的管理体系，业财融合的财务管理模式应运而生。这种模式可以有效激活企业的发展动力，增强企业内部凝聚力，提升价值创造力。当前我国虽然在业财融合财务管理方法上取得了一定的成绩，但是仍存在一些问题亟待解决。本文从国有企业业财融合的定义入手，讨论国有企业业财融合存在的问题，并分析如何采取有效措施解决国有企业业财融合问题，希望进一步促进国有企业可持续、高质量发展。现代企业管理当中业财融合通常是指财务、业务运用信息技术工具实现信息流、资金流、业务流等整体数据信息的高效共享使用，为企业经营管理与战略目标的实现提供相应的信息支撑资料，从而提升企业价值创造能力。从本质上看业财融合的目的就是通过业务与财务的结合，达到企业的资源高效配置，信息高度共享，促进企业经营效率提升，推进财务管理精细化，推动企业战略目标的实现。业财融合重点在融，而融主要体现在两个维度。一是在方向上，业财融合是双向融合，需要业务部门和财务部门共同参与，财务人员要打破传统重记录、轻计划的模式，在实际工作中不能只在意眼前的凭据、报表，目光需要放长远，客户、市场行情、行业热点和竞争者都是需要动态监测的方面，而财务在对此进行观测的同时，业务部门不是孤立的，其可以和财务部门业务对接，互相交流看法。企业部门做到人人都有财务思维，业务部的工作人员，在费用管控和风险防控业务中，要贯彻风控意识和财务思想。二是在方法上，业财融合必须坚持贯彻落实“四个融合”思想机制，达到工作、思想、考核、实施四大层面的对接融合，做到财务部门和业务部门目标一致，方向相同，并在实际过程中深入交流，加深融合，通过组织责任思想教育，监测考核评价机制将业财进一步融合。在业财融合的体系中，财务人员不再是简单的对账记账的机械角色，而是业务分析师和财务咨询师，财务人员的战场从后台转向前台，从机关转向基层，这样的改变，可以有效保证机关和基层的思想同步、发展目标和发展方向一致，形成发展向心力，最终形成螺旋相向、齐心发力的价值创造和风险管控体系。在财务转型趋势下，财务管理工作的一项重要原则就是价值管理，而企业的经营目标是实现效益最大化。价值最大化需要融入企业经营的各个环节，实现经济资源配置的最大效用。财务部门要根据业务部门提供的当期业务量数据，充分发挥本身对于利润、成本的敏感性，通过对历年数据趋势、市场环境等多方面因素分析，识别各项要素和成本费用，提供相关决策的数据支持，做好效益评价，为成本管理提供更加精确的信息，保障效益最大化。预算编制是对当期生产经营的预测，成本实际发生是对预算各项财务指标的反馈，业财融合使得财务工作延伸到了业务全环节，才能有效做好年度预算编制及月度滚动预算，充分体现预算导向作用，指导企业经营。才能在事前算赢、事中控制、事后评价整个生产经营活动中体现管理作用。才能对存在的问题能够及时剖析，及时为企业下一步经营提供预测、决策。风险管理和内部控制是保证企业健康持续发展的必要保障，新时期背景下，企业经营范围不断拓宽，管理工作的范围和难度也在加大，经营风险随之而来。财务参与到业务经营活动中，能够及时获取业务数据，并根据当期成本发生情况掌握预算执行情况，做到业务量与价值量的联动，有效加强对生产经营活动的监督。帮助业务部门评估工作过程中的缺陷，促进企业进行风险整改和隐患治理，将潜在的经营风险控制在可承受的范围之内。财务转型的组织架构、岗位职责设置尚需进一步调整和明晰。财务人员参与项目全过程价值管理不够，业务人员对财务转型认识不足，对财务人员融入业务存在误解或排斥。业财融合的深度广度、财务管理在生产经营中助力支持和价值引领作用需要进一步加强。主要表现为业财融合的事前指导不全面，事中调控不到位，事后分析不到位。部分单位存在埋头算死账的情况，缺乏动态的思维，对当前市场信息把握不及时，对市场竞争变化不敏感，算账时没有考虑实际情况，特别是对显性和隐性让利分析的准确度不够，造成“算”与“经营”分开，无法做到“算”指导“经营。”企业的信息化建设需进一步提升。目前，企业在用的财务系统仍相对独立，财务系统和业务系统尚未全面链接和集成，业务与财务系统数据需要互联互通；数据壁垒、信息孤岛仍不同程度存在。只有业务量与价值量匹配，才能实现财务数据反映经济业务，业务数据体现财务价值。有的企业由于数据分析与统计模型不完善，财务人员仍需花费大量精力去获得财务管理所需数据，人工取数的差错率造成对数据分析不深入不准确，仅通过经验判断提供“统计式”分析，没有精力深入探究大数据背后的原因。目前，财务队伍的能力素质还不能充分适应转型发展的需要，年龄老化、人员短缺、能力不足的问题客观存在。大部分企业财务人员平均年龄偏大，新生力量补充严重不足。大学以上学历和中级以上职称占比较低，甚至可以说是远低于新型业财要求的平均水平。有些财务人员不了解业务层面的工作，无法发挥财务管理工作对业务工作的支持功能。特别是预算统筹、投资质量评价和每日效益跟踪等方面，由于受人才等因素限制，难以达到新时期业财融合的要求。一是要调整组织架构，明确岗位职责。财务和业务作为企业经营体系“硬币”的两面，相互牵引、相互支撑。夯实融合基础就要构建“三位一体”财务管控模式。以服务对象为主线，调整组织架构，突出价值管理和风险防控，设置经营服务中心（前台）、价值管理中心（后台）和财务专家团队，形成前台服务经营、后台提升价值、专家攻坚克难的财务组织架构。经营服务中心（前台）突出运营服务，围绕经营相关业务，分线条设置“业务伙伴”服务类岗位，主动介入到业务的事前、事中和事后全过程管理，为业务部门提供集约化“一站式”服务，使财务与业务部门成为“最佳合作伙伴”，发挥“1+1>2”的联动效应。二是要拓宽融合的宽度和深度。业财融合不仅要财务与业务的融合，还包括与发展、安全环保、风险防控等所有“大经营”“大发展”“大管理”“大监督”相关业务的融合，要构建以财务为中心的价值创造和风险防控体系。财务要由传统对收入、成本、利润等事后核算向事前预测、事中控制、事后监督转变，全程参与业务发展。实现以业务流程为基础，推动管理会计嵌入企业生产经营各业务领域、层次和环节。以日常经营活动为切入点，以绩效优化为核心，建立沟通互动平台。充分发挥财务部门价值管理理念和闭环思维优势、业务部门对市场敏感度高和前瞻预判能力强的优势，实施业财联合办公、联动算账分析、协同支撑决策、落实闭环管理，实现业务与财务数据、信息、流程和思维的动态协同。设立周经营例会、月度经济活动分析通报会、投资、预算和风控管理等定期和不定期决策议事会议制度，使之成为业财联合办公、联动决策、落实闭环管理的平台。财务作为综合督导部门，做好综合算账及分析通报；业务部门重点分析量价、营销中的问题及原因，提出优化经营创效的措施。业财各有侧重，协同算账：财务部门负责总算账，算清综合效益账；经营、投资、风控等业务部门负责算清自己的专业账。推动完善决策先算账、谁决策谁算账、以财务为中心算总账、算有效账的日常运行机制。信息化技术作为业财融合的辅助手段，可以为生产营销和财务管理提供巨大的支持。大数据和“互联网+”可以将业务资源和财务资源有效整合，将财务信息系统与业务系统集成贯通，建立经营管理数据中心，统一数据口径，逐步实现经营数据的过程监控。运用信息化手段建立数据分析模型，以固化报表方式首先对最小经营单元的经营绩效实时分析。通过智能化数据分析减少人工取数的工作量及差错率，深入探究大数据背后的原因，分析异常信号所反映的问题，从“统计式”分析向“挖掘式”分析转型。并以业务语言表达财务数据，实现业财同标同向，为“智慧决策”提供强有力的支撑。也可开发依托于ERP等系统的便捷应用小程序，使算账模型简易化，算账分析简单化。业财融合要围绕业务决策需要，为经营创效提供支持，推动量效兼顾评测方法运用。企业应在不同层面，算单位综合效益，按照最小的经营单元算具体效益，算专项营销投入产出效果，算员工收入调动积极性。建立相关评测分析机制，首先建立分专业线条毛利目标责任制，财务算好月度经营综合账，分线条测评经营创效情况，业财协同将各环节毛利月度预算目标分解至相关经营线条及责任部门；其次，建立毛利日算账跟踪机制，及时对执行进展、偏差进行通报预警，强化过程控制，每周业财共同平衡调整策略，推动量效目标实现；再次，建立营销效果评价机制，统筹月度各类营销资源预算，算清竞争综合投入经济效益账，重点针对大水漫灌、叠加营销等问题，财务业务协同开展营销效果评价，多用非价格手段，降低无效消耗，优化营销方案。没有人才，一切归零。企业要深入贯彻执行新时代党的组织路线，加大人才培养力度，畅通财务与业务人员双向交流通道。同时，加强对财务工作人员的培训，通过组织经营、采购、项目投资等专题培训，发现和培养复合型财务人才；以专题研讨，业务攻关等方式拓展思路、提高财务人员的专业履职能力。按照财务转型后岗位能力标准，从教育背景、职业技能、职业素养和专业贡献等维度对财务人员综合能力开展评价。对照岗位任职要求，通过个人自荐、组织选拔等方式，进行人岗匹配。对能力评价存在明显短板的人员，积极引导其通过自学、参加职称考试等方式，提高履职能力。对不能适应岗位要求的人员，给予适当观察期，采用“结对帮扶”等方式，使其达到岗位基本要求。通过人员素质提升，建成一支政治坚强、本领高强、意志顽强的财务人员队伍。在新时期，面对严峻的市场形势、艰巨的经营创效任务和财务智能化发展时代潮流，企业需要加强业财融合，打造一流的财务团队。不断打破财务工作边界，向经营业务纵深延伸，充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用，为企业决胜全面可持续发展提供坚强的财务支撑。 来源：《中国总会计师》杂志
*******************************************
【感谢您关注《中国总会计师》！更多精彩回复】
