阿里合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则

2016年，汽车之家改姓平安，万科遭野蛮人敲门，格力换帅，核心问题都在于在合伙人制度上没有早做布局。如果说，国企由于历史原因与体制原因难有作为，大量民企在这件事上栽大跟头要么是无知，要么是不作为。

究竟如何设计公司的合伙人制度?阿里人力资源部副总裁邓康明在本文给出了方法论。

透过本文，你可以看到合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则。

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作 者 | 张九陆
来 源 | 创业家
编 辑 | 七八点股权实验室

邓康明是国内人力资源领域偶像级人物，曾先后在微软、甲骨文、达能以及强生公司下属的杨森制药等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年，邓跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴(下称阿里)，任人力资源部副总裁、首席人力官，后成为该公司执行董事、合伙人。

十年中，邓康明看着这家公司从不足千人发展至数万人，见证了后来引起广泛关注的阿里合伙人制度形成的整个过程。

以下为邓康明在黑马营课堂上的口述：

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合伙人概念变迁

每个人都是一本书，书中故事可能波澜壮阔，也可能清澈如小溪，但这些都不重要，重要的是这本书是由你自己写还是由别人写。很多事情，出发决定了未来，成败全在个人选择，无须抱怨，也无需感慨。

当年离开微软时，我说，今后服务对象不会再是跨国公司，而应转向民营企业。所以，我在阿里做了近十年时间。

合伙人制度是个很有趣的话题。众所周知，阿里因所谓非同股同权的合伙人制度，曾被港交所拒绝，几经周折才完成上市。现在，中国很多创业公司也在寻找合伙人，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和最终应该实现的合伙人到底有什么差别，创业企业合伙人制度的形成有何经验分享?这是我要跟大家探讨的问题。

其实，合伙人并不新鲜。合伙本来就是人类协作方式之一，很多年前就有了，中间经历过几次演变。原初合伙人就是有钱的出钱，有力的出力。这是一个很重要的概念，第一是利益共同体，第二是资源互补。

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

无论是原初合伙人还是有组织合伙人，都离不开以下两点：

• 利益共享

• 各有所长

创业者寻找合伙人，股权分配是比较关键的。在今天互联网环境下，最重要的是那些出力的人，因为他有思想，能把产品做出来。另外，创始人梦想的种子会吸引一些志同道合的人。需要什么样的人加入进来，此为核心问题。一定要资源互补或专长、能力互补，这样的团队设计，在创业早期就应考虑。

中国合伙人制度建设背景与国外不同：

第一，中国缺乏训练有素的产业大军，很多企业没有一个强烈的组织目标、好的训练体系以及清晰的责权利制度。

第二，由于工业化、市场化的不完善、不充分，中国还没有形成成熟的职业经理人群体，今天很多所谓的职业经理人，既不“职业”，也不够“经理”。

整个社会缺乏建立良好合伙人制度的资源供给和制度基础。不过，任何事情都有两面性，这也许是我们缩短差距和创新的机遇。

如今，购买选择权已转移到消费者一方，用户至上、屌丝翻身是一个必然和自然的过程。在互联网等新技术的影响下，我买什么、在哪儿买，均由我自己决定。消费者的翻身、中产阶级的出现和成长，是社会文明进步的标志。

不难发现，很多公司消亡的原因在于，他们认为自己能够提供满足消费者任何需求的产品，而未能努力了解消费者并和消费者互动。诺基亚有无数SKU，而苹果只有一个，但市场最终选择了一个而不是无数。

数百年来的工业化发展，都是资本主导的，出钱的人很重要，他们或者控股，或者是大股东，他们雇佣劳动力，而劳动力只能出卖劳动时间。但现在，出力的人越来越重要，他们懂得很多专业知识，了解客户，知道怎样满足客户需求，因此他们已成为整个生产环节的核心要素。当然，资本还是很重要，但作用已在下降。市场变化带来的压力作用于企业内部组织，这就构成了新合伙人制度诞生的社会基础。

此外，所谓新合伙人或称有组织合伙人的出现，是新技术和互联网决定的：首先，我觉得，互联网的本质是将资源无限化，人人可有。此前所谓牛人，是指拥有机器设备或土地，拥有自然资源，但经济学告诉我们，资源是有限的，所以必须将资源效益最大化。今天有些不同，无论赚不赚钱，资本都会追着你，只要你有梦想、有团队、有创意。游戏规则已在改变。

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阿里模式缘起

滴滴打车是阿里的一个区域经理做出来的，年仅三十出头，但已身价数亿。但他的公司赚不赚钱?还在亏损。所以互联网时代，商业形式已发生根本改变，现在是“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。互联网让普通人也拥有了几乎零成本的“土地”，创业者可据此生产、制造或提供服务。作为基础资源，互联网具备无限性、公平性和普遍性，这就打破了垄断和权威。同时，信息获取的即时性和对称性也获得了极大的改善。网络是平的，只有节点，而节点是为了支持信息的传递而不是为了阻碍或获利。

任何一个对用户有所感知且略有一定社会责任感的人，都可在这一状况下去搞点事情。有意义的梦想或发现在当下时代弥足珍贵。这是一个快速迭代的过程，团队战斗力决定了公司未来。

资本和人本之间的关系已发生很大变化。虽然资本的逐利本性没有变，但资本已在通过购买创业者的梦想和激情，以及创业团队来实现这一目标。过去主要是投资传统资源，现在则更多投在创业团队上。如果创业者在互联网形势下融不到资，或许是因为，你的创业团队还不够厉害。

我们无须屈从于资本，因为互联网资源无限，而生生不息的创业者与资本角力的过程已与工业化时代迥然不同。如果你有一个好的团队，如果你真的有一点梦想，如果你有关于用户、产品的好想法，那么你与资本对抗的力量就会强大很多。面对资本，创业者不要低估自己。

初创企业需要融资，而融资后由于股份被稀释，创始人和团队核心成员可能会逐步丧失或减弱控制权，这时团队或将与投资方博弈。传统方式是同股同权，而今天，出力的人在左右企业和产品的发展，生产力的发展需要创业者的声音越来越大，不管我的股份被稀释到什么程度，我的团队必须能够把握住航船前进的方向，以及组织梦想和企业文化的传承。而类似西方职业经理人的“代理人”制，在中国既无基础，目前也无必要。但逐渐显现的生产力和生产关系之间的矛盾，必然有人去解决。

阿里这几年的探索，或对创业者有所启发:

• 一方面在融资稀释股权

• 另一方面将企业管控权紧抓不放

管控权不是单一的控制，而是没有人比管理团队更了解当下市场和用户，以及该组织的梦想、文化和灵魂。在此过程中，阿里试图用一个新的合伙人制度解决融资后的管控、团队保留以及文化传承等问题。此为阿里合伙人制度的诞生背景。

就同一问题，华为走的则是另一条路，即虚拟股权制度。华为模式同样可为创业者们带来启发。创业成果需要分享，因为分享可吸引优秀员工和优秀投资者进来。在同股同权原则下，这意味着控制权的削弱甚至丧失，而一旦失去控制权，创业者将不得不向资本屈服，行为会变得短期、变形。

当然，创业者也可始终让自己和团队作为大股东，但那可能会牺牲发展速度，在今天快鱼吃慢鱼、赢者通吃的市场环境下，这极有可能导致企业的夭折。所以，任何一个有梦想有雄心的创业家、企业家，在这一过程中都不得不面对这样一个两难状况，不得不思考通过创设新机制来解决这一矛盾。人本和资本角力大戏就此上演。

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