企业无论身处任何行业，都有增长放缓的一天，零售业也不例外。给零售业带来年收益压力的因素包括善变的消费者、激烈的竞争、变化多端的市场以及快速发展的电商。
那么，零售商在增长放缓时该怎么做呢？当业务进入成熟期时，企业最终命运是难逃一死还是另有转机？
为了解答这些问题，我们选择了
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家近期销售额
10
亿美元以上，但年收益增长率却处于个位数的美国零售商，调查了它们的财务数据。其中一些企业净收益比年收益下滑更快；另一些的赢利增长则达到两位数，股票收益率超过市场平均值。分析显示，两组零售商中，较不成功的一组在收益大幅降至临界点以下后，仍继续增开新店，盲目追求增长。
相比之下，成功的零售商则严格控制扩张速度，依靠提高现有店铺运营表现，促进销售额的增长。
这样一来，年收益比开支增长得快，从而为收益带来巨大的积极影响。
这个战略看似简单，但多数零售商却难以遵循，原因有
3
点。
零售业的生命周期遵循经典的
S
曲线。
对于零售商来说，没人会告诉它们，连锁店的高增长期已经过了，须执行成熟阶段的战略了。企业必须通过监测正确的指标，才能洞悉从高增长过渡到低增长的时机。
乍看这个时机似乎很明显——当新店生产率降低到一定程度，以至于新店的投资使最终赢利受损时。
但想要清楚知道新店何时开始无利可图绝非易事。
新店的成长需要时间，初期销售额并不总能预示最终销售额。此外经济低迷或者自然灾害等很多非人为因素，都会在短期内对销售额造成巨大影响。
我们的研究发现了一个可靠指标，能够提醒零售商何时须减缓扩张的速度：
投入资本回报率
（
ROIC
）。研究显示，该指标和长期股票增值联系密切。对零售商来说，
ROIC
是调整后的营业收入（营业收入加新店租赁费用）和平均投入资本（财产和设备投资，资本化租赁以及库存应付款项）的比率。
为了计算新店的
ROIC
，零售商需要弄清楚四件事：新店一段时期的销售额预测、运营开支、所需的资本投入以及新店对附近店铺的销售额拆分。
除了
ROIC
，我们为零售商推荐另外两个重要指标。首先是
单店收益
，即全年总收益除以总店面数。第二是
每间新店增加的预计收益
，计算方法是实际总收益和现有店铺预计收益的差除以新店铺数量。计算现有店铺预计收益时，用上一年度的收益加上可比店面销售额增长（距当前财年至少
12
个月以前开业的店铺收益增长，业内称为“
comps
”，在零售业财报中可以找到），再加上新店对现有店铺销售额的拆分情况预计——即因为增开新店带来的收益损失。
精明的零售商可以通过这三个指标发现迹象，减缓开店步伐。
如果某零售商足迹遍布全球，年收益应当减去汇率变动情况，或者计算每个国家的指标，用当地货币统计收益。
当零售商不能通过开新店提高收益时，收入增长从何而来呢？
答案是，通过提高运营，让现有店铺收益增长速度超过开支。
零售商可以通过很多方式促进现有店铺销售额增长。让我们来看看最重要的几项。
物业。
即使零售商没有增开店铺，物业团队也不该无所事事。
应当关闭那些不赢利的店铺，扩建和重构黄金地点的店铺，并为新增的为数不多的店铺仔细选址。
分析。
顾客在离开店铺时有没有购物关键取决于，他们想买的东西价格是否合理，以及能否适时得到店员的帮助。
很多现行分析工具能够帮助零售商决定，店铺需要哪几类产品、数量如何、怎么定价、每间店铺需要多少销售人员以及工作时间分配。
新产品开发。
希望提高现有店铺销售情况的零售商，往往会开发一些新产品来促进收益。
为了提高效率，需要非常严谨的方法发现和测试潜在的产品或服务。
员工。
销售团队的效率取决于销售人员的素质、公司的培训方式、为提高效率采用的技术手段，以及每天营业时间内每间店铺配备店员的情况。
首先要用对人。其次，培训也是重要的一环，训练有素的销售人员拥有深厚的产品知识，可以提高进店顾客的购物比例，零售商称其为“成交率”。另一种提高绩效的常见方式，是取消店员职责中的非增值任务，以便让他们有更多时间帮助顾客。
渠道战略。
如果人类没有发明互联网，电商就不会出现，多数实体零售商大概会开心些。
但是聪明的零售商明白，采用强大的全渠道战略能让顾客通过更多方式获得信息、购买和收货，从而促进总体销量。
例如，让顾客从网上购买产品，到店里去取货，除了促进网络销量外，还能促进店铺销量。因为顾客在进店取货时，往往会再买些东西。零售商也能借此机会，用店铺库存满足网络订单。
全渠道零售商还可以通过优化配送网络，提高下单速度，从而促进销售额。
面向顾客的政策。
公司想提高销售额，需要持续监控并修改退货政策、信用卡使用情况以及营业时间。
例如，麦当劳在
2006
年至
2011
年间，采取了多项改进措施，包括由只收现金改为接受信用卡，营业时间改为
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小时，让得来速餐厅的窗口增加一倍，以缓解忙碌餐厅的拥堵情况。麦当劳美国连锁运营部前副总裁鲍勃·马歇尔（
Bob Marshall
）预计，这些改变将为销售额带来两位数增长。
成熟零售商有一个好处是可以创造大量现金流，用于进行刚才提到的这几类运营改善项目。但困难之处在于确保可用资金被用在最有潜力的措施上。
公司应当制定并遵循严格的资金划拨流程，流程的开端应当是头脑风暴。零售商应当深度挖掘所有业务，找出改善流程的可能性，也可以学习同行的做法。
梅西百货和麦当劳等公司，有专门寻找和评估改善流程想法的创新团队。麦当劳还设有创新中心，这里完全复制了连锁餐厅的设备和流程，公司可以在此测试某类餐厅营业时间内新产品的市场效果。鲍勃·马歇尔称，麦当劳美国连锁餐厅在
2007
年到
2008
年成功推出麦咖啡系列饮品时，这个创新中心起到了很大作用。他预计，这会为公司带来中段个位数的年销售额增长。
一旦有了想法，下一步就是评估每项计划的
ROIC
，仅投资那些超过门坎比率的计划。
你不做什么往往比做什么更重要。每项计划都应该先进行试点，根据结果决定是否要在所有店铺施行。
随着公司符合
ROIC
条件的内部改进项目越来越多，超过了增开店铺的选项，资金分配方式自然会从规模化战略转为杠杆战略。但是为了成功过渡，零售商必须和华尔街投资者就战略问题进行坦诚沟通。投资者喜欢超过预期的公司，不喜欢那些达不到预期者。
成熟阶段的零售商应当设立保守的年度销售额目标，向投资者解释，公司看重
