导读
：股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，
一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。按照规模预计，这次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。
华为公司的每一次股权激励计划都在向我们说明，
股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
万科，这个被拿来用得老掉牙的故事，也是最经典的例子之一，万科的事业合伙人制度，将我们的关注点再次转移到股权激励上，让我们对股权激励又有了新的认识。
万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。
万科通过股票与项目跟投的方式，让经理人成为自己人
，这样子，就不会出现之前经理人可以共创共享但却不能共担的现象。
现如今，越来越多人关注股权激励，也就意味着，跟企业竞争的人，也就随之膨胀起来。
然而，许多老板并没有意识到这一点，并且还心存疑虑，依旧认为：做股权激励，这不就是在分我的股份吗？这样子会舍不得的，而且，我真做股权激励的话，分出去的股权，或许还会给我带来麻烦！
有这些想法，也不无道理，不过这也是因为，大家没有真正的去认识股权激励的本质。
那么，股权激励的本质到底是什么？
股权激励，是鼓励大家，把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人，为公司创造更大的价值，付出更大的贡献！然后从中分出一块给经理人，所以，做股权激励，就要先有贡献，才有激励，企业、团队才会不断成长。
与此同时，
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。
但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该如何从自身企业出发，制定一套完美的股权激励方案成为众多领导者的一大难题。
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