招错一名事业部总经理损失1200万！懂业务的HR，究竟要懂什么？

在拿到用人部门的职位需求后，与他们进行一次深入沟通，是必不可少的，因为正如开头的例子中所说，那些 “隐藏但重要的信息”，是无法通过文字传递的。

在面对需求并不明确的用人经理时，HR 也可以借助 “锚定效应”，用几个不同类型、不同方向和层级的人选简历作为标杆，逐渐框定出用人部门的目标人选画像。

而面对那些过于理想化的用人部门，则需要 HR 做更多准备工作。

一位经验丰富的招聘经理对接的业务部门，总想用很低的预算，找到最完美的人选。

为了让对方认清现实情况，这位招聘经理会将行业平均薪酬报告、市场上同等岗位的人才供需情况、应聘者目前有几个 offer 等信息都反馈给用人部门，帮助对方理性做出决策。

当然，招聘工作之所以不容易做好，正是因为，很多时候，即便对用人部门的需求有着清晰的了解，却仍然难以在短时间内，找到匹配人选。

这时，就需要 HR 拓展视野，调动智慧，挖掘那些表面需求背后的深层次诉求，找到解决办法。

Kathy 是一家外企的招聘负责人，她同样面对着 “预算有限，但需求很多” 的用人部门，在解决他们的招聘需求时，Kathy 经常采用 “置换思维”。

比如，前段时间，技术部门想要招一个英文好的工程师，职位的月薪预算只有 2 万。

收集了市场情况后，Kathy 发现，在行业内，这样的预算几乎无法找到符合条件的人选。

经过和用人部门的多次沟通，Kathy 了解到，部门对 2 万的预算很坚持，没有突破空间，但对英文的要求，则是希望该工程师能负责对接明年开展合作的国外客户。

于是，Kathy 想出了一个折中的办法：用 2 万的预算，找到了一位技术要求和学历背景过关、英文有一定基础的人选，并在入职后安排了集中的英文强化培训，既解决了业务部门当下的用人需求，也满足了岗位未来的技能要求。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中就曾指出，公司在进行职位设计时，要 “要求严格但涵盖广”，不能设计的过于具体苛刻，因为我们能找到的，都只是普通人，而非完人。

帮助用人部门找到他们繁多要求背后的真正核心诉求，既是招聘经理的责任，也是提升招聘效率的重要途径。

被誉为现代人力资源管理之父的戴维 · 尤里奇在与企业 HR 交流时，常常以 “跟我说说你的业务” 为开场白。

但尤里奇失望地发现，对方的回答，往往真的印证了 “HR不懂业务” 的传言。因为绝大部分 HR，都只将答案局限在人力资源内部的具体工作上，却鲜有人能够说出自己公司的经营状况。

在《高绩效的HR》一书中，尤里奇指出，下一代的 HR，必须是 “由外而内” 的，他们必须将自己纳入经营活动的一部分，将自己看作是与业务部门、研发部门一样，对公司业绩有贡献、有责任的一员，交付业务上的价值。

在这样的定位下，HR 要关注的，就不仅仅是企业内部人的问题，也需要清楚地知道自己所在公司的经营战略、商业环境，以及所有利益相关者的信息和期望，比如：

• 企业的经营状况如何？下一阶段的目标是什么？

• 公司最重要的前五个客户是谁？

• 投资者及合作伙伴有哪些，他们为什么选择和公司合作？

• 政策、技术发展等外部环境，将会对企业经营带来哪些影响？

当 HR、招聘经理对这些与企业发展切实相关的信息做到了然于胸，才有可能预判出公司未来的人才需求并提前做好储备，未雨绸缪，使招聘工作进入良性循环。