90年代初，以实现供应链体系的业务财务一体化为手段，达到规范财务报告和管理体系的目的新一代企业信息系统——企业资源计划（ERP）系统——成为企业级信息技术应用的潮流。
如果将美国海军看作一家公司，它会是世界上最大的公司之一。2004年财年，美国海军总资产达3210亿美元，在财务500强企业里可以排前十位；运营上，该年其库存资产达730亿美元，物业、装备、工厂等固定资产达1560亿美元，当年总负债380亿美元，运营总成本1300亿美元，雇用了87万军事和文职人员。这样大型组织的管理，信息化手段必不可少。
1996年，美国军队参谋长联系会议通过了一项15年的愿景规划，提升军队的技术和创新能力，并在国防部首次设立了首席信息官（CIO）职位。1997年，美国国防部长William S. Cohen 发布了国防改革措施报告，基于新的、面向2015年的全球国防战略，需要推进军队的“商业事务革命”（Revolution of Business Affairs）, 引进现代化管理技术以及私营企业的最佳业务实践。
Over the past decade, the American commercial sector has reorganized, restructured, and adopted revolutionary new business practices in order to ensure its competitive edge in the rapidly changing global marketplace. Now the Department must adopt and adapt the lessons of the private sector.
在这样的时代背景下，美国军队陆海空各个体系内先后开始了一系列的ERP系统实施，用来实现军队管理现代化，学习、引进私营企业的管理实践。
在海军体系里，1998年，由海军中将、海军航空系统司令部（简称NAVAIR）John Lockard 牵头、海军各单位财务管理代表组成了名为“商业业务实践工作组（CBP）”的指挥小组。
经过评估，小组认为海军需要将财务管理体系上升到ERP管理体系，并确定了四个试点项目：
这些试点项目的实施承担单位确定为四个岸基的军备后勤组织，包括：负责海军及海军陆战队使用的航空器的开发、采购、维修、改装等的NAVAIR：
空间和海军作战系统司令部 （简称SPAWAR)，相当于美国海军的信息技术总部，负责海军的命令和控制信息系统（C4ISR）、业务信息系统和空间系统等开发和管理：
海军海上系统司令部 (简称NAVSEA)，相当于美国海军的造船厂，主要是负责军舰及舰上装备的设计、建造、改装、维修：
海军供应系统司令部 (简称NAVSUP)，美国海军的军需保障部门，负责军械、燃料、生活物资、服务（例如差旅、餐饮、邮政等）的采购、合同管理、物流配送等。
四个单位各有实施侧重点，ERP项目的总体目标是：
指导小组授权四个试点项目自行决定软件选择和系统集成商选择，开展内部竞争，以观察结果，提炼实施经验。
在指导小组推动下，四个单位从1999年开始了软件选型、实施商招标等工作，并从2000年下半年开始陆续启动实施。四个项目全都选择了SAP ERP软件，并聘请了不同的系统实施集成商，包括IBM、EDS等，其中IBM占有最大份额。各个项目有各自的项目资金来源。
2005年GAO对四个项目的过程总结如上表。作为试点，这四个项目，或者说四个独立的ERP系统，仅仅覆盖了美国海军庞大业务的一小部分。其中，军需保障系统（NVASUP）的试点项目SMART是和海军航空系统（NAVAIR）联合开展的，因而仅覆盖了和海军航空系统有关的中继维修管理以及和航空基地的对接，这个跨部门的项目最终没有完全独立上线，而是合并进了后来的海军统一ERP中。
海军航空系统的SIGMA项目涵盖了海军航空的飞行器、武器及系统的资产管理，以及相应的财务业务一体化，是典型的项目型采购ERP，包括四个内容：1，财务管理，2，武器系统采办，3，资产跟踪和配置管理，4，人事管理；这个项目获得了美国SAP用户协会（ASUG）2005年业务影响奖。
海军造船系统的NEMAIS项目在实施范围和方案方面，是四个项目中最复杂的，专注在就近维修（Regional Maintenance）管理，包括中继维修管理（即上级单位派遣维修团队支持基层组织的现场维修，相对于“基地维修”而言），是典型的以资产维修为核心的业财一体化ERP系统，实施范围包括了：1，财务管理：管理会计、财务会计、预算控制，2，项目管理：项目计划、预算控制，3，中继级维修：维修计划、通知生成、维修执行、点检、配置管理、质量保证、排程等，4、工厂供应：库存管理，MRP，采购管理、危险品管理、工厂设备资产管理等。下图是NEMAIS项目到2004年底的流程和功能示意：
SAP ERP是每个ERP项目的核心主系统。除了SAP ERP软件外，以NAVSEA的NEMAIS项目为例，还包含了当时流行的APS系统——i2, 文档管理系统——Documentum，活动成本会计系统——OROS，表单系统——JotForms，遗留系统集成中间件——IBM MQ-Series，条码系统——Abaco等：
CARILLO项目主要围绕海军信息管理部的运营资本的财务管理，类似于一家科技公司的ERP，相对较为简单，包括几方面内容：1，财务管理，2，采购管理，只包括备品备件采购，3，物业资产管理，4，项目管理，包括围绕项目的财务、采购、预算、资产等，5、全面预算：年度和中长期的业务计划和预算。
四个项目概览如下：
在四个试点项目进行的同时，海军研发和采办的助理秘书长就发现了整合美国海军ERP的需求；2002年9月，正式发布了海军ERP的合并计划，确定了如下指导原则：
ERP整合于2004年初正式开始，美国海军成立了整合项目管理办（PMO），确定了整合策略，即进行集中的通用方案开发，将四个试点项目的流程和数据标准化为在供应链计划、海军航空、海事和指挥的单一解决方案：
总体模板包含财务、项目管理、人事管理、中继级维修、工厂供应、批发供应等流程标准化内容，并将水面解决放三、武器系统资产管理、现场级维修、基地级维修等作为潜在方案研究。当时计划的总体流程模板如下：
2004年初，海军统一ERP计划用3个季度完成试点总结和整合规划，再用一年半时间进行总体方案开发和技术验证；到2006年第二季度进行过关决策，投入业务操作的测试和验证；从2006年底开始正式投产并推广部署，预计到2014年结束，项目总周期十年。
然而，这时项目遇到了重大阻力。对于美国国防体系在信息系统建设上大手大脚花钱，项目却不能按预算、按时间交付的惯常现象，美国纳税人和政府一向有很大意见。海军ERP十年计划出台后，美国社会上掀起了很大的质疑，2005年，负责美国国家总审计的美国政府问责局（GAO）应美国国会要求，对美国海军ERP进行了一次审计评估。
GAO指出，美国国防部尽管每年投资数十亿美元，仍难有效地开展信息系统实施。自1995年以来的十年中，GAO一直将国防部的业务系统现代化定为“高风险”。GAO被国会要求进行如下审计：（1）评估海军四个ERP试点项目的计划和成本的历史情况，以及将其合并为一个项目的决定，(2） 确定海军是否从试点项目上吸取了教训，如何利用这些教训，以及仍然存在的挑战，（3）确定是否有其他最佳业务实践可用于改进海军ERP的管理监督。
在这份向美国国会提交的审计报告中，GAO开篇即写道：“海军投入了大约10亿美元在四个ERP试点项目，没有明显改善其日常运作。试点于1999年开始规划，并于2000年财年正式实施。这4项试点的范围有限，没有打算成为解决海军长期存在的财务和业务管理问题的公司级解决方案。此外，由于试点的方案设计和系统实现中，存在各种不一致之处，即使它们执行许多相同的业务功能，也不具有互操作性。简言之，这些努力都是失败的，10亿美元基本上被浪费了。”
In short, the efforts were failures and $1 billion was largely wasted.
这份很不给面子的审计报告在展望海军整合ERP计划时写道：“虽然海军ERP有可能解决海军财务管理的一些弱点，但按照目前的计划，它不会为海军提供全面的、端到端企业解决方案。例如，ERP目前的范围不包括航空和船厂基地的活动。随着项目的推进，仍存在重大挑战和风险，例如开发和实施与其他海军和国防部系统的44个系统接口，以及将遗留系统的数据转换为ERP系统。该项目处于早期阶段，预计竣工日期为2011年，估计费用为8亿美元，这些估计都有变数可能。还有更多的挑战，例如，与国防部业务的企业架构（Enterprise Architecture）保持一致存在重大风险，而国防部自己都还没有把EA定义清楚。鉴于国防部过去实施业务信息系统的薄弱交付能力，必须密切管理、监督海军和国防部的相关工作。在这方面，海军没有适当的组织结构来获取用于评估总体努力有效性的定量数据。此外，海军还没有建立对需求的独立验证和确认（IV&V）职能，海军在项目中使用内部的专题专家和其他人员。行业最佳实践表明，IV&V活动应独立于项目，并直接向机构管理层报告，以进一步保证项目状态报告的结果是公正无偏差的。
作为结论，美国政府问责局（GAO）向国防部提出了三点建议：
（1）制定和实施评估项目绩效和风险所需的量化指标，并使用这些指标来评估项目进度和流程遵从的情况，
（2）建立独立验证和确认（IV&V）职能，并指示将所有IV&V报告提供给海军管理层和相应的国防部投资审查委员会
3）对项目开展半年度审查
国防部和海军在回复GAO的审计报告时，大体上同意了三项建议，并提出了整改计划。不过，海军对试点成果及整合计划进行了辩解，认为四个试点项目取得了显著成效（下图）。
他们还辩解到，在这十亿美元中，只有35%是真正用于试点系统开发的，55%是用于系统运维的费用，另外10%是用于系统整合规划的费用。
这些持续性费用本来就应该开支，即使不是用新系统，老系统也会开支这些费用。
这份审计报告被媒体以及吃瓜群众们以“
美国海军ERP项目失败，十亿美元打水飘
”为题广为传播，不过，美国海军还是力排众议，继续其整合ERP之旅。
整合项目的第一版本即以将上述的NAVSUP的ERP整合到和NAVAIR系统里，这个项目一做就是三年，原计划2007年10月上线，而真正以NAVAIR作为海军ERP第一版（Release 1.0）的上线单位，正式上线已经是2008年10月了。
海军ERP在功能上被分为1.0版（Release 1.0）和1.1版（Release 1.1）, 第一版承继了NAVAIR的SIGMA试点的财务、项目型采购、劳动力管理等功能，当在NAVAIR和NAVSUP整合上线时，NAVSUP作为第二波功能的实施重点，将工作重点转向1.1版功能，以供应链为核心，包含了物料管理（采购、MRP、库存管理、仓库管理等）和供应链管理（需求预测、供需平衡计划、B2B采购连接、工厂供应连接）。
NAVSUP作为第二波主体实施单位，由海军ERP的PMO总部和实施单位共同建立了如下项目组织，黑色字为总体组成员，蓝色字为NAVSUP成员，包括了数据及切换组、项目现场工作组（涵盖了NAVSUP在美国境内和海外的物流基地）、功能模块组（涵盖了FI/FM、CO、AM、SD、MM、PS、WFM等模块）：
1.0版的财务采办功能逐步推广，于2009年进行了NAVSUP新系统上线，到2010年和2011年，其他两个试点单位也用新系统分别替换了老系统，并持续推广。而1.1版的供应链管理功能于2010年3月在NAVSUP所属的海军库存中心（Naval Inventory Control Point ，简称NAVICP，今天已经改名为NAVSUP 武器系统支持部，Weapon Systems Support ，简称WSS)上线，经过了半年的努力，到2010年底才运行正常。其后，分三个阶段向其各个物流中心（FLC）以及合作伙伴仓库推广，到2012年8月推广结束。
到2013年底，海军ERP实际上是实现了原四个试点单位的SAP系统整合，从新方案架构看，原船厂中继维修功能被迁移到了新系统中，但是没有作为通用流程。ERP覆盖范围还扩展到了美国空军的危险品中心、海军战略系统项目部（SSP，Strategic Systems Program ）的地点以及海军研究办公室（ONR，Office of Naval Research）等机构。
整个过程从2002年整合规划开始到2013年全面上线，经历了整整十年！
SAP软件作为海军ERP的核心系统，在这十年中也经历了版本升级，从最初的SAP R/3，升级到Netweaver集成平台和ECC版本。到目前，海军ERP用户约71,000个，在系统里执行并控制了海军超过50%的预算。
美国政府在2005年后，仍然对美国国防部的业务信息系统建设进行了多次审计以及国会听证。例如，在2008年GAO对这个课题的审计报告（GAO-08-896）中，指出海军ERP的第一版本上线后，项目计划仍然持续拖延，总体预算不断增加，从2003年的18.7亿美元，增加到2007年24.4亿美元。2011年11月，在众议院对国防部管理官员关于国防部信息系统建设的听证（GAO-12-177T）中，美国国防部管理人员则声称海军ERP已经取得了显著效果，除了财务报表信息更快，提供更可靠的审计线索外，更有两个定量效果：
