我一直在思考，企业家和商人的区别是什么？后来，我得出一个答案，
企业家是有使命感的，而商人是关注短期收益的。
需要说明一下，我认为商人并不是一个贬义词，它是中性词。
什么叫使命？
我想使命代表的含义在于必须得有“虚”的，才会具有使命感。务虚到什么层面？我觉得应该有终极关怀。
如果没有从人类终极关怀的角度出发，很难做到真正有使命感，也很难思考到自己所做的事情对于整个行业的价值和意义。
如今马斯克对于终极问题的思考，已经想到火星上去了，试想他如果没有对人类终极关怀的思考，没有站在全人类的角度去思考，怎么会提出人类应该移民火星呢？
我们常常对有使命感的人产生误解，觉得他们疯狂，其实这不是他们的问题，而是我们不理解真正务虚的能力。
当你具备终极务虚能力的时候，它会在战略上给你带来很大的好处，具体来说就是让你有前瞻性。
无论是对于独角兽公司还是小公司而言，前瞻性是解决公司发展效率的一个核心要素。
过去，我经常看到有些公司在得到了市场给予的赞誉时，难以不偏不倚地保持对自我的认知，会忘掉初心。这与创始人缺乏一些具备终极关怀有关，容易满足。
我和创业者常常聊到企业如果再涨10倍、100倍会怎么样？
优秀的创业者保持初心不在于口号，在于战略源动力。
在行业的竞争格局如此惨烈的今天，我发现优秀的创业者和我们讨论时，很少提到公司业绩涨了多少，收入做了多少。我们通常聊的是，公司的业务格局已经到达了哪一个层面，如何将公司的业务格局再提升一步。
当然，我们也需要从务虚的层面一点一点往务实层面走，去研究怎么定义市场。儒家说：“修身，齐家，治国，平天下。”这是中国人的管理观。
但是做战略是反过来的，其中隐含的意思首先是如何定义市场。
要把巨大的战略愿景一步一步的分解，不能停在当下，要不断想下一步是什么，要用长周期的愿景来审视当下3-6个月的战略。
战略不是概念，它是达成目标的方法以及达成目标方法的组织保证。
关于组织保证问题，我们内部也有讨论过，为什么有些创始人容易陷入到战略冬眠的状态？我觉得不是因为忙碌，创始人最该做的事是将虚实结合起来。
一般很忙碌的人都在做务实性的工作，我不认为务实是错的，但如果没有时间思考务虚，很有可能是没有意识到务虚的重要性和战略意义，所以创始人才会选择冲在前线。
但随着公司的发展，创始人需要及时总结，这当中最重要的是人员和组织体系，要用公司文化和组织管理体系把新人转化为老人。
只有强大的公司组织体系建设，才会让执行力得到保证。对创始人而言才能有时间去务虚，将自己从繁杂的细节事务中脱离开来去考虑最重要的问题。
我之前提过创始人的两个特质：杀手和传教士。在公司初创期时，创始人扮演的往往是“杀手角色”，你需要不停地变，缺什么都要能顶上，也许自己不一定能做到最好，但是要有解决短板的能力。
随着公司不断发展壮大，创始人这个时候就需要扮演好“传教士角色”，意思是你要深入思考和注重影响到优秀的人和你一起工作。传教士传教一定是你不信我的时候我来传。
所以，你身边聚一群什么样的人，基本能衡量出你的能力。如果你下面的人，各个都是很有想法的人，那一定是你的想法比他们都大，才能把他们征服。
这些年，我们发现一家好公司其实每年只需要做一两个关键判断，剩下的就是创造可持续性的复利效应。
一家优秀的公司，能长期保持在一件事上，不停地发挥自己的优势，但这需要创始人有前瞻性，对公司的战略目标能判断清晰并长期坚守下去，只有这样才能产生复利效应。
如果你发现自己每天都在做很多决定，这其实是有问题的；
如果你的核心战略变来变去，你时不时地推倒重来，这样你运营公司将变得很累也做不大；如果你的运营策略不停地摇摆，必然很难形成复利效应。
一旦你面临这类情况的时候，你就需要考虑做减法。
做减法有时候会逼着你问自己，公司的核心战略和商业模式是什么？核心竞争力是什么？
做减法的过程中最重要的还是要回到理念跟战略上去，将公司放到一个时间长度下想公司会变成什么样的形态，这叫“眼高”。用一个时间长度去想接下来的六个月做些什么，这叫“手低”。
有眼界的人做战略规划，和一个有增量战略思维的人做规划，对资源的配置，对团队的配置，对公司路径的规划是完全不一样的。
我发现一个有趣的现象，习惯用一个时间长度去思考问题的公司，做每年战略目标的时候，多是强调现在的结果对未来的影响，想的是5-10年之后我要成为什么，这叫“用眼界牵引的战略规划”。
另一种是今天我完成了比如100万销售的目标，明年就要做到150万，总之要和去年比，这种制定战略的方法叫“增量战略”。
战略的制定是由愿景牵引的，没有那种拿下市场的霸气是不行的。
我们有时做投资，最重要的工作就是激发创业者的眼界，因为在一个公司里，你怎么做选择、怎么做战略、怎么分配资源、怎么找人，这些都会对公司产生非常大的影响。
愿景是你看到了别人当下没有看到的未来，你把那个未来转化为今天公司要做的事，我觉得这叫愿景。
愿景可以说是十年、二十年几乎不变的，战略是每年、每个季度都会有小的调整和变化的，使命可能是介于在愿景和战略之间的。我最近特别强调创始人要回到初心，特别是公司要做大的时候。
以前雷军讲台风和猪的理论，这个观点里真正隐含了两点意思：第一，大家都在做这件事情的时候就不是风口而是红海了，如果你要捕捉风口需要有提前半步的敏感度； 第二，要承认自己是能力有限的，要学会用资本杠杆、人才杠杆、战略杠杆，来翘动自己的创业梦想和愿景的实现。
所以，你能吸引什么样的人，很能说明你的综合能力。因为那些牛人，只会服务比自己更牛的人，如果你的力量都没他大，如果你的战略不够犀利，他为什么要跟随你？
很多创业者觉得自己的战略高度提升很慢。
其实，公司每一次的融资都是能帮助你提升战略高度的。融资带来最大的好处就是投资人会向你提很多问题，让你不断完善整个公司的故事。同时，每次融资也是锻炼自己务虚能力的机会，你需要提炼和呈现公司的价值。
