前段某知名公司因最近的合并风波，内部出现了动荡，于是很多老部下就又有了聊聊的由头。出来创业一段时间，再回头看一些事情，觉得清晰了很多。
整个饭局为时3个小时，当年的小同学如今己不乏己做到大公司总监级的人物。但整个story和question，似乎本质没有什么变化。
局中的问题
ques1: 为什么要走？
ans1: 我觉得公司合并，我们是被合并方，我觉得我们老大的盘子都不稳，我将处于不利地位。
ques2: 想去什么地方？
ans2: 做些新的事情吧，还在看，说实话很迷茫。对了，你告诉我去竞对有没有法律风险。
ques3:有哪些机会？
ans3: 没有太好的目标，我想跟我着我原来的老大。
ques4：为什么不选另外一个机会？
ans4: 因为原来老大去了那边，也给我做了争取，给我的工资更多一些，熟人更好混。
ques5: 创业公司和大公司你怎么选？
ans4: 创来公司title高，大公司待遇好，我也在纠结。
你会发现，只要视角不变，无论level高低，问题出奇类似。
其实，上述问题综合一句话，所有人的都是：
找一个比现在发展速度更高的，环境舒适的，工资更高的岗位
。
怎么选？
实际上，这个问题没有理论上局部最优解，如果想不清楚你的目标，你的所有选择都要变成“要是当初我选XX就好了”的错误选择。
但
这个问题存在全局最优解，就是说，如果你能在某个职业生命周期中，都按照同一类选择方法论去选择，无论现在是什么样的状态，而或通过什么样的路径，最终都会长成你想要的样子
。
基本发展结构
我们抛开这些问题看技术领域人才更迭，人力发展角度其基本结构如下：
1，技术型。
智商偏高。对技术本身及技术难题感兴趣，在解决技术问题中需求成就感，内心戏丰富。对找对象外的人际交往很不擅长，也没有取得成就感，有时反而觉得boring。
2，管理型。
情商偏高。善于处理团队和人际关系，对组织驱动项目团队作战感兴趣度大于技术本身。向往权力。对技术本身处理一般，不够钻研。
技术路线和管理路线在成长路上，每个人都一定有所偏重，也肯定有一个时间要二选一。有几点，可供参考：
1，理论上，技术型多得是机会转向管理型，但选了管理型，由于自己的技术时间投入问题和成长问题，很难再回到技术型。
2， 有很多明显是应该呆在技术区间去走的同学选了管理岗位，做了自己并不善长的事情，非常痛苦。
3， 作为技术出身的人员，应首选在技术型的道路去走，能走多远走多远。道理很简单：
（1） 在同一个公司中，管理型的岗位越向上越少，发展遇到瓶颈的概率要大很多。但没有公司嫌自己公司高水平技术人才太多。
（2） 不同公司间的跳槽也是一样，管理岗有选人问题、文化磨合问题、团队融入问题，新公司允不允许带老人的问题。相比之下，技术岗只有水平问题和价格问题。
4， 长期来看，管理型大多表面风光，技术岗相反。
懂最终目标
无论是管理岗还是技术岗，技术人才的公司中的位置就是“生产序列”，就是说，
你的所有目标应该是在保证质量下，尽可能多的生产，只要能坚持这个原则，一定能越走越高
。
不要过多关注眼下的所谓“困难”和“选择”，这些在整个职业生命中，是“庸人自扰之”的事情，分清楚哪些是“终极杀”，哪些是“浮云”。
适合技术型/管理型人才，管理型更应该多注意的几点：
1, 为结果负责。保持三句话的习惯，一句话说清楚这个阶段的成果，第二句说清楚下个阶段的挑战，第三句解释二者的逻辑关系。
不要罗列自己的工作量。实际上，越是厉害的高水平人们，越没有罗列自己工作量的习惯。只有完不成任务时，工作量才有小部分意义。如果你发现只能靠列工作量才能与人PK，并且弄得很不开心，要么你水平不行，要么你打错仗了。
很多人不能用三句话描述清楚自己的工作，往往是自己没有想清楚。
2，永远不要找借口，没有就是没有。很多RD或技术初级管理者喜欢在邮件中找很多逻辑很严密的借口。
这个在更高管理者看来，往往是不堪大用的代名词，毫无价值。可以有解释，但要适当和实事求是。
精人太多的世界里，拼傻没准是更好的选择。
3，保持产品思维，用户思维。站在用户的角度去揣测一个产品的技术方案，不要为了技术而技术。
每个技术方案要追求的是，“没有性价比更高的方案了“，而不是“没有比它技术含量更高"的方案了，更不是“没有比它显得更高深能向上出成绩汇报”的方案了。如果走在后者这个路上，很危险，后续一定会感到各种不满意，更甚者，你己经埋下了被替换的危机。
除了必要的代码量大到一定程度不得不做的“重构”，压制重构代码的冲动保证研发进度是高级人才的必备素质。相反，总是以“重构”方式解决问题是技术leader无能的最高表现形式。
因为，重构几乎一定会浪费生产时间，且如果不解决本质的问题，不久你还会再来一次重构。
4，有成本意识。很多初级管理成天为自己团队加人，以增强安全感。殊不知，这个反而更危险。
任何一个时刻要想清楚，你的最大危机不是和你同一级别本次要和你抢夺晋升名额的那个人，而是组织的淘汰机制。
初级管理者的假想敌，往往应该是团结争取的对象。
应对技术外的因素
在大一些的公司，不可避免的到一定级别，就会有站队的问题。讲谁是谁的人，谁在谁的队列里。回顾过去和看一些Case，这里我觉得有几条非常实用。
1，潜心做技术的人应该追求如何使自己的技术价值最大化，不应该天天考虑太多的“政治”因素。否则有一天你一定因此而受羁绊，且几乎一定得不偿失。
2，在你分不清状况时，“只管为公司做贡献就好了”，没有人有足够理由能重度伤害到一心只想为组织做贡献的实干者，也不要太乎当前的一时得失，这样最终结局往往是最好的，有人性的“大道”保证。
回顾历史，会发现历朝历代都是这样，也很多伟人在多次变革中能够安然渡劫、终有大成的秘密。公司作为历史长河的小缩影自然也不会例外。
任何一方上台做管理者，都需要干将。这里记住一点，要真的做到给公司做贡献，千万不要搞投机成为“三姓家奴”，否则结局太悲惨。
3，我们可以讲究职业技巧，但永远不要想“投机”、“小聪明”可以持久。
天下没有任何一份工作，是可靠“小聪明”保住的，很多case都是“机关算尽聪明，反误了卿卿”。
4， 做人需要有自己较为高尚的道德底线，时刻记住与人为善，“己所不欲，勿施于人”。不然“出来混，是一定会还的”，没准还要加倍。
5，不要只做简单且容易线性增长的事情，这个并不增加你的价值。
要多选择做“难且有区分度”的富有挑战的事情，长期坚持必有效果。如果你发现没有可挑战的对象，可以试着减少一个人或多做一件事，坚持就大有禆益。
6，保持“正能量”，尤其是委屈后是否还很快恢复“正能量”是区分一个“强者”和“弱者”的必要条件。
“你觉得别人好，你去找别人做吧”，“下次这事我不干了，多干还落埋怨了”，一般最终成长很有限，目测活不过T6。
如果上级坚持认为你有问题，大多数情况下一定是有潜在问题的。虽然事无绝对，但即使同一水平，更高的位置往往看得更远。很多问题往往不能只归结于遇到了“变态领导”。
把这个当做突破自己vision到下一个境界的机会。不要在这个心情上赌太多气，浪费太多光阴，因为有一天，你也会成为他们。
7，保持知恩图报的心态。
8，保持对组织一定的忠诚度。
9，保持勤奋。
后三条只要坚持做就好，不需要解释。坚持很难，但也会给你带来持续的运气。
读完这个，再看第一节的问题，全都是“具体问题”，不值一提。如果觉得还有问题，那就再看一遍。
