数智时代企业竞争法则：抢首发，占先机

马太效应指的是，由于企业层面数字鸿沟的普遍存在，具有更强数字能力和更丰富产业资源的在位大企业，往往能够更快地形成技术与资源上的“护城河”，并且能迅速依托数字平台和生态形成“飞轮效应”，主动将自身版图快速拓展至多个领域，进一步激发能力和绩效的正反馈，最终叠加规模效应和品牌效应建立坚固的隐形壁垒。

对在位大企业而言，主动实施首发策略有望解锁马太效应的“起爆点”。 但同时也时刻面临着来自中小企业和新进入者的威胁。

消费社交化的时代，消费者往往并不满足于主流产品和服务所提供的价值，他们会主动扎根于各个利基市场，以实现自身爱好和个性的表达。因此，多个利基市场聚合形成的长尾市场在总的体量上往往能够超过主流市场。

换言之， 获取利基市场与长尾市场内的首发优势，已经成为数智时代非在位企业和在位中小企业确保产业竞争地位并寻求颠覆的必要基础。

传统战略管理的基本原则是多数企业在开展竞争时只能改变自身来适应环境。然而，在企业与环境互动频率增高、范围拓宽、程度加深的数智时代，越来越多的产业实践案例表明：

企业可以通过多种渠道，直接对竞争环境施加定向影响， 制订和实施塑造型战略 而不是适应型战略，来创造有利于发挥自身竞争优势的局部条件；

可以通过战略行动上的“首发”，抢在竞争对手之前引导细分产业领域向有利于自身的方向发展，确保在一段时间内无论发生何种“变数”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。

通过多种塑造型战略的组合来形成有利的社会舆论条件与认知基础，企业不仅可以在短期内引导市场偏好，促进新品类和新业态的涌现，还能够加速新技术的应用与扩散进程。

塑造型战略的成功取决于“首发”，在位企业和非在位企业采用塑造型战略获取先发优势的目的，都是尽可能使所处产业细分领域的发展进程符合自身期待。

不同点在于，在位企业需要摆脱延续已久的产业焦点和议程的战略定式的束缚，非在位企业则需要创造推动用户偏好范式转移的新路径。

随着科技革命和产业变革速度的持续加快，企业的竞争环境也进入“加速时代”，形成“超竞争”或“动态竞争”格局。

这使得传统意义上被认为是战略管理核心目标的 持续竞争优势 成为事实上的“伪命题”，企业只能通过寻求一系列的 暂时竞争优势 来保持或提升自身的竞争地位。

暂时竞争优势时代，战略行动的识别、决策与执行速度成为关键。程序正确但耗时繁琐的战略决策带来的收益，往往远不如方向大致正确的快速决策。这使得首发以外的先发丧失了在特定细分市场中的战略主动权，传统意义上的“先发优势”实际上已经演化为“首发优势”。

为了有效竞争，所有企业都需要尽可能快速提升战略行动的首发性，避免自身陷入“失速”的被动局面。

企业先明确“我能在何处实现首发”，即先一步“预演”通过何种方式“首发”最有可能将其转化为暂时竞争优势。

这需要决策者对产业细分领域发展底层逻辑和周期规律有深刻的洞察， 要能够将包含“近期未来”的愿景转换为基于现实基础的目标 ，从而指出一条实现首发战略目标的可行路径。

先导能力的运行要求企业超越个体视角，基于所在产业细分领域进行战略规划，这是一种预测和预见能力。

在位企业： 需要围绕“如何基于自身所在产业细分领域衍生更多产业赛道”这一核心着力点进行战略预见。

非在位企业： 需要围绕“如何扩大所在利基市场和产业赛道之于整个细分领域的影响力”来进行运转。

在战略预见之后，首发的路径已经基本明确，企业后续需要进行的，是逐步将未来导向的前瞻规划转化为现实导向的战略部署——这一环节的核心目的是明确“什么才是当前情境下的首发”。

动态能力确保企业能够实时更新所在产业细分领域内用户对“首发”的认知，通过“感知—捕获—重组” 开展管理创新与组织创新，变革企业部署能力和配置资源的模式以匹配获取首发优势的需要 ，达到“做正确的事”的目标。

在位企业： 为了获取首发优势，核心着力点在于打破企业已有的路径依赖、能力刚性和组织惯性，通过自上而下的整合型领导推动组织的转型变革，将已有的资源与能力冗余转化为适配首发战略目标的新型能力。

非在位企业： 动态能力的核心目的是强化企业对环境的感知能力，使其能察觉并识别跨界或者跨境的首发机会，充分利用自身组织的敏捷性与灵活性，快速实现对已有能力的部署调整与内涵更新。

核心能力的根本价值在于，通过高质量和高效率的战略执行，将已有的战略规划与战略部署转化为战略实践。

企业的产品或服务能否达到首发所要求的突然性和新鲜感，取决于企业能否在既定的首发路线下，以更快的速度、更高的性价比提供更贴合用户心理期待和性能需求的产品或服务。

换句话说，如果企业没有多种高效的核心能力作为战略支撑，战略上的先发将无法转化为实践上的先发。

因此，为了获取首发优势， 企业要强化对技术能力、市场能力、营销能力、供应链整合能力等多重核心能力的建设与迭代 ，从而支撑企业开展满足首发战略目标所需要的技术创新与市场创新。

在位企业： 核心能力建设与运行的核心着力点是充分发挥生态效应以进一步强化已有的能力优势。

非在位企业 ：核心能力建设的主要方向是强调集约化和专业化，通过追求性价比的极致化以强化自身在特定赛道内的比较优势。

根据首发策略的焦点目的及驱动来源的不同，数智时代企业的首发策略可划分为三种：技术首发、市场首发和社会首发。

技术首发是以技术创新为核心驱动，基于原创性、颠覆性、突破性的技术开发与产业化形成技术不连续性，进而推动新产业或产业细分赛道内核心技术主导设计的范式变革，以获取首发优势。

技术不连续性意为创造技术的代际差异或者全新的比较维度，满足用户之前从未被满足过的痛点需求。 基于对企业影响的差异，又可以进一步划分为“能力增强型”和“能力破坏型”。

能力增强型技术创新使在位企业所拥有的核心知识以及核心能力更加具有价值，往往来自于对已有产品、工艺或者服务的跨越式迭代，或者推出与已有产品序列、工艺制程或服务功能互补的新产品、新工艺或者新服务。

能力破坏型往往来自于对已有产品、工艺与服务品类产生替代效应或者整合效应的技术创新， 通过对技术底层平台、底层设计或者核心组件的“换道”，使新的技术轨道取代已有的技术轨道 。这会使在位企业的核心知识与核心能力在新的技术范式中大幅度贬值，丧失规模效应和成本优势，进而使得非在位企业获得创造主导技术范式的领导机会。

对于在位企业而言，技术首发的核心目的是尽可能地推动能力增强型技术不连续性的形成。对于非在位企业而言，推动能力破坏性技术不连续性的涌现是技术首发的主要目的，要点是识别并把握在位企业已有技术“性能超调”导致的较具规模的被忽视的用户需求。

市场首发指通过首创的商业模式创新、营销创新与市场创新，改变已有产业赛道内价值创造、价值传递与价值获取的模式，同时推动新需求市场、新的利基市场与产业赛道涌现。

成功实现市场首发， 企业便成为新兴利基市场最初进入者和初始内涵定义者，能够更加充分地通过塑造型战略构建有利于自身的竞争环境 。

市场首发的内核是创造互补资产的不连续性，即支持企业完成制造、分销、营销与售后服务的战略资产的不连续性。

对于在位企业而言，市场首发的核心目标是通过创造新品类与新赛道中的互补资产不连续性，保持或进一步提升已有互补资产的整体专有性。

一方面，在位企业可以 利用已有的资源优势面向处于价值链上游的新品类和新赛道 率先构建新型的专有互补资产，从而完成对已有竞争壁垒的迁移。另一方面，可以通过 开辟新品类或者新赛道 使自己占有的专有性较弱的互补资产具有更强的专有性。

对于非在位企业而言，市场首发的首要目的是快速推动新品类与新赛道的涌现和影响力提升，使在位企业在已有产业细分领域内的互补资产的专有性遭受不可修复的破坏。

为了实现这一目标，非在位企业可以 链接足够多的通用互补资产形成网络外部性，进而将其转化为在新赛道或新品类中的专有互补资产 ，并进一步扩大其影响从而逐渐实现对主流市场专有互补资产的替代。

同时，非在位企业也可以 瞄准处于价值链下游的新赛道与新品类，将自身的互补资产转化为专有性互补资产 ，通过价值释放以提升新赛道和新品类在价值链上的生态位，进而完成对已有主流市场的颠覆。

社会首发战略指 企业通过以促进社会经济可持续发展，解决社会问题和环境问题等社会价值为目标的各类活动 ，影响竞争的制度或社会环境，进而提高企业合法性和绩效。

在竞争底层制度处于高度变化的情境下，社会战略使企业能够抢先建立与多个社会群体的紧密情感连接与身份认同，形成独特的竞争生态位和在特定制度背景下的实质合法性，从而能够致力于构建新的社会规范或行业社会规范。

典型的社会首发包括在企业社会责任、可持续发展以及服务产业发展需要等议题上的突出表现和表率作用， 能够产生较为广泛的品牌效应和声誉“光环” ，可以配合市场首发和技术首发使用。

从前文提到的获取首发优势的能力出发，本文提出首发策略的决策过程模型，即在技术/市场分析基础上进行首发策略分析，形成首发策略，实施首发策略，并对首发策略进行评价的PDCA （计划-执行-检查-处理） 循环。

根据企业是否为在位企业和企业创新能力强弱，提出基于创新能力的首发策略分析框架。其中，创新能力强弱以行业平均水平为中间值进行划分。

· 创新能力强的在位企业： 可以在现有技术创新能力基础上开拓新市场，实现市场首发；为了更好服务市场，企业将会不断推出新技术，也就实现了技术首发。

· 创新能力较弱的在位企业 ：更适合寻找新的社会价值 （社会首发） ，发挥企业的独特性和竞争优势，然后再实施市场首发等策略。

· 创新能力强的非在位企业： 由于市场首发容易被模仿，可以通过技术首发奠定市场地位，有了新技术之后，企业需要不断推出新商业模式、新市场应用 （ 市场首发） ，来扩大其生产规模，降低成本。

· 创新能力较弱的非在位企业： 仍会在已有的市场进行竞争。寻求新的利基市场，实现新利基市场的市场首发，将是其最优的首发策略选择。此外，技术首发基础上的市场首发，能让非在位企业较快形成竞争优势。

企业在进行首发策略决策的时候，也可以从是否针对已知市场和是否为突破性创新这两个维度去考虑。