本文讨论了产品经理的职责与分工、商品管理、营销产品的动态演化过程以及商家管理等相关话题。文章提到了不同公司在不同阶段分工产生的效率差异，以及技术发展对产品经理职责的影响。同时，文章还探讨了营销产品的复杂性和产品架构的混乱问题，以及商家决策权的变化趋势。
产品经理需要负责商品管理、营销等功能模块，随着技术的发展，其职责逐渐转向关注系统建设，面向用户的事情则交给运营。然而，在市场竞争激烈的情况下，如何合理分工和匹配人才成为关键。
商品管理涉及到商品的分类、运营和决策等问题。营销产品的动态演化过程中形成了不同的权和利分配方式，随着技术的发展，决策权逐渐从商家转移到平台和算法。
商家管理对于电商平台而言至关重要。平台拥有对全站用户和流量的理解后，商家分发和广告费用等方面也会发生相应变化，未来商家角色的定位和决策权也将受到数据和算法的影响。
产品架构的复杂性导致决策困难重重。在市场竞争激烈的情况下，复杂的架构可能成为护城河，但当受到冲击时，难以快速调整。未来技术的发展可能导致更多的决策由数据和算法做出。
引子：任何产品设计的逻辑、产品团队分工的逻辑，都离不开更大的背景，本文提到的背景包括——技术（数据/算法
）
发展、平台和商家的权力之争、商品的供需平衡……
前段时
间，和一位刚离职的pdd产品经理聊天，我们从“
商品管理
”系统——淘宝当年做的“前后台类目拆分”——聊起，以此为基础，一起做了一些延展的思考，以下，想到哪说到哪。
注：对“前后台类目拆分”感兴趣可以参考《人人都是产品经理：案例版》的商品管理系统案例。
—— 产品经理的职责与分工 ——
他提到个很有意思的点，pdd的基层产品/管培生都要负责一个小闭环（比如某个小类目），商品，商家，流量，用户和运营等相关的产品都要做，让一个新人负责这样的任务，
背后得有相当完善的决策支持系统，这
在很多公司不可想象。
这样做的结果是，上一层
老板可以管20人左右
，因为下属碰到的问题相对同质，无非是类目不同，而类目的业务理解，都被数据简化了（有点像字节做内容，可以用算法/数据解决文化差异问题）。
古典电商的产品团队，最开始分工时，常规会按照商品，会员，交易，营销，商家等模块这样分的，这时候，产品的头能
管7~8个下属已经是极限
了，毕竟每个产品经理负责的事情差异极大。
从组织角度，pdd那样是更有效的分工产生的“效率”么？我再一琢磨，也不对，总有人要负责
基础产品，比如交易流程类的产品，这种吧？
再交流，确实有，但，这一层是研发主导的。
于是，
pdd的部分研发有点像古典电商的产品经理，产品经理（管培生/新人）有点像一个小的业务（类目）负责人，而古典电商中，类目负责人的“业务专家”、“懂行业”、“懂商品”的能力被数据算法替代了大部分
。
可以说，pdd充分利用了技术的发展，适配了产品经理的职责与分工。这也合理，算是一个行业自然发展的结果——越来越多的基础设置固定下来，可以交给偏技术侧的人。
“需求基本上已经讨论清楚了，过了试错阶段，有了行业公认的（阶段性）最佳实践”，就可以交给研发的人了，早期古典电商的底层交易、商品、营销管理等由产品人来主导，是因为那会儿确实在探索，没有先行者，各种线路的选择尚未确定、业务不断在演化。
注：当然，在老板眼中，谁叫“产品经理”并不重要，关键是如何分工、如何匹配人才，更有利于成事。
—— 关于营销产品 ——
产品的动态演化过程，也同步形成了权和利的分配，对淘宝来说，产品经理渐渐地往后走，关注系统，而把面向用户的事情交给了运营。我们通过一个例子来理解这种差异，比如做大促的逻辑——
平台要做活动，运营人员设定条件，商家报名，运营确认（这是当年，现在的逻辑不清楚）。
而pdd的逻辑是“算法决定哪些商品中标，商家确认要不要参加（当然老是不参加肯定有“惩罚”）”。
前者，主动权在运营人员、在商家，或者说，依赖人的经验；而后者，主动权在拥有数据的平台、在算法。
淘宝当年的做法错了么？也没有，“那时候需要运动式的大促，向外部释放电商（相比于线下零售）的先进讯号”。另一方面，淘宝手里也没有足够多的数据、技术层面也没有足够牛的算法来帮商家做决策，淘宝有理由认为大的品牌商/零售商比淘宝更懂零售。
而
和商家沟通这种事情，似乎那个岗位抬头叫“运营”的人，比“产品”更擅长
。
双十一这种大促以及与之匹配的营销中心复杂功能（我还参与过建设……），就是这种阶段性需求带来的，任何一个营销规则/设定的背后，都有当时的道理（很多是把大商家的线下玩法给线上化，而不是“电商 Native”），后续也都会转化为某些员工的
权和利，权力/利益结构形成了以后，就很难改变。
每条规则/设定，都是小步快跑、产品探索、“先赶紧满足业务需求
”
的产物，渐渐地就臃肿不堪
，给大家看一眼2010年我总结的“营销工具的关系”
1．淘宝vip和店铺vip互斥（产品经理A负责）；
2．抵价券、满就送、搭配减价、店铺优惠券，这几个之间可以叠加，与1可以叠加
（产品经理A负责）；
3．限时打折只能立即购买，不能加入购物车，和1、2、4互斥
（产品经理B负责）；
4．定向优惠，与1、2、3互斥
（产品经理C负责）；
5．商城积分、现金红包相当于现金，可以叠加1、2、3、4上
（产品经理D负责）；
这玩意演化2、3年，变成了“营销平台”，有了架构，分了层次，希望“高内聚松耦合”，如下图
（图片来自《人人都是产品经理·案例版》）
。
它再演化十年，可不就成“屎山”了么，当然，这是情绪化的说法。
但，产品本身越来越复杂，需要的产品经理也就越来越多，大家每人负责一小块，深陷其中，
在这团乱麻中动弹不得，花
越来越多的精力研究复杂的、牵一发而动全身的解决方案，或者说，“屎上雕花”，自然也就离用户（的问题）越来越远。
多年前，天猫某类目的运营，想在商品detail页加个小模块，要先找负责此类目的产品经理1，然后1再去找天猫商品系统的产品2，2再要去找淘宝主站负责商品的产品3，3可能还要去找什么中台的产品4……
淘宝搜索有160位产品，而其他大厂的搜索都是几十位（具体是哪一年没考证），这类错综复杂，层层嵌套、模块间耦合严重的产品架构，是因，也是果。
这种做产品的模式，在市场竞争没那么激烈的时候，也还好，你甚至可以把这种复杂的架构称为“护城河”，不过，一旦受到冲击，就难以快速调整。
结果我们看到，离用户更近的运营人员做了越来越多的决策（他们其实更像经典意义上的产品经理？？？），随着技术的发展，终有一天，他们会被数据和算法打败。
如果你回到过去，能扮演上帝来“提前规划”么？这个问题，我们在2010年前后问过俞军老师——淘宝是不是应该有一位产品总架构师？
pdd则又演了一次没有历史负担的角色，在十几年后做，可以直接上更优的策略，如果有人可以给我分享pdd更具体的产品策略，欢迎私信联系。
回到这两种做活动的逻辑，也体现了平台与商家的（决策的）信息成本变化，决策权渐渐从商家（+运营）转移到了平台（+算法）。
相对于淘宝，pdd自主分发的流量比较多，商家分发（买量，做优化）的比较少，原因也是类似。商家决策，虽可短期让pdd得到广告费，但售卖的商品未必是pdd最想要的。
那短期没赚到的广告费怎么办？我们设想一下，如果渐渐有了对商家和消费者两端的（名义的，或直接的）定价权，还会在乎广告费么？毕竟，广告费只是这两个定价只差的一小部分而已。
当pdd有了对全站用户/流量的理解之后，通盘分发的效率会大大提升，再往后演化，
商家这个角色会被数据和算法越来越多的替代，决策权越来越少，最后仅保留生产和履约这两个较重的、和物理实体打交道的职能。
所以，相比于
商品管理，商家管理
没那么重要，可以“
以品带商
”，举例子，做“新人专享
”的0.01元商品时
，可以算出哪些是爆品，然后让有这个品的商家参与，提供几百个，这时候，pdd是明显的甲方。
到具体和商家的互动，每个人采取的方式不一样，有人对商家非常狠，会有类似“你不做，有的是人做”的想法，也有人会低声下气的求商家，但为了
可持续发展，肯定还是要共赢，
和商家平等沟通，在互信的基础上合作。
对比一下古典电商，还是挺依赖商家的，商家管理的做法更偏“赋能”，因为那个时代，商家确实比平台更懂消费者。之前写的一篇相关话题，供展开。
用户生态分析：拼多多的“用户狂想”与阿里的“商家梦”
