作者：正略咨询开发区改革和创新发展研究课题组
组长：董翔
副组长：于佳、颜廷文、秦檀、龚平
组员：赵福兰、李祥祥、卢兆弘、郭振华、张延清、田可、韩瑜、陈盼
陈庆康、王怡然
指导专家：赵家俊、付百航、李必峰、平浩
来源：正略咨询（ID：zlzxwx）
本文系正略集团原创文章，如需转载请联系上述来源号获得授权。
绩效就是
结果导向、价值导向
。
若劳动不能创造价值，劳动也就毫无意义，这就是“劳”与“得”之间的现实关系。
对于开发区管理机构而言，薪酬体系一直是体制机制改革的焦点和难点，大家都会对以下问题产生深深的困惑：
如何激发员工的主动性和创造性，让其创造更大的价值？
如何衡量各个部门、各个岗位的价值？
如何实现岗位价值与岗位报酬的对等？
如何平衡员工个人的付出与回报？
“劳”与“得”究竟有着怎样的现实关系？
开发区管理机构（即“管委会”）在改革前大都实行以行政级别定薪的薪酬体系。
这种定薪方式并非完全没有道理，一定程度上可以鼓励行政事业人员努力向上晋升，或者通过加强自身学习以获得学历、职称等方面的补贴。
但这种薪酬体系很难完全适应开发区作为经济增长主战场或者产业发展主战场的战略定位和发展速度。
就人力资源管理专业而言，组织单位在建立薪酬体系时一般都要考虑“三个公平”：
1.外部公平，即组织单位内的岗位薪酬水平应与同地区、同行业、同等岗位的薪酬水平相当；
2.内部公平，即本组织单位内部不同岗位、不同员工之间薪酬水平差异合理；
3.个人公平，即员工个人的薪酬水平应与其劳动付出与能力提升的情况相匹配。
社会主义强调“按劳分配”，而“三个公平”恰恰是在社会（市场）、组织单位内部和员工个人三个不同层面对“按劳分配”的体现，“多劳多得，优劳优得”。
开发区管委会承担了区域经济发展和部分社会管理的职能，涉及党政、发改、工信、商贸、建设、科技、财政、金融、民政、卫生、教育、文化、环保、安监等方方面面，组织架构复杂、岗位设置多样。
即便同样是科员，在不同的局室、不同的岗位，其工作难度、工作强度、责任大小、能力要求、影响范围、影响程度也会存在天壤之别。
若回报都一样，谁愿意更多承担那些责任重大、复杂或艰苦的工作呢？
忽视市场供给差异、岗位价值差异、员工能力差异而一味地搞“平均主义”，不仅会影响工作任务的有效落实，而且让员工产生强烈的“不公平感”。
平均主义最直接的后果就是造成员工“吃大锅饭”的现象。
若不管做多做少、干好干坏，回报结果都是一样的，甚至努力了、多干了，不仅没有获得更多的回报，反而多做多错、可能还会惹出乱子，那么一些意念和责任心不够强的员工，就会认为只要能完成领导交办的任务，懒一点、慢一点一样能“吃的饱”。
这种情况就是所谓的“大锅饭，养懒汉”。
经济学中有“劣币驱逐良币”的现象——两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通（它们被收藏、熔化或被输出国外）；
实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。
这种现象同样出现在人力资源管理工作中，当一个单位的激励体系不能向贡献者倾斜、不能向价值高的岗位倾斜时，那么这个单位中贡献者就会越来越少、愿意承担高价值岗位的员工也会越来越少。
最后，单位内部挤满了“吃大锅饭”的懒汉，“良币”成了凤毛麟角、成了“挨打的出头鸟”。
实行市场化的用人机制和分配机制，就是要搬走“铁交椅”、打破“铁饭碗”、消灭“铁工资”。
将绩效考核和薪酬激励牢牢绑定，干得好“得甜头”、干不好“剁尾巴”，拒绝“大锅饭”。
商品的价格由价值决定，而价值由劳动创造，薪酬是劳动回报的主要内容，就好比是劳动的“价格”，自然也应由劳动所创造的价值来决定。
在企业中，劳动创造的价值较容易衡量，比如工人的计件工资、销售员的销售提成，是可以很直观地将劳动所创造的商品或服务的价值折算成劳动的价值，进而反馈给劳动者报酬。
但在诸如开发区管委会这样的单位中，劳动的价值很难被衡量，所以容易忽视劳动价值与劳动报酬之间的对应关系。
如若从市场经济客观规律的角度去追本溯源、返璞归真，“价值导向”才应当是薪酬体系的灵魂和根本。
当然，本文所指的“价值导向”，绝不仅仅只是商品价值、服务价值或经济价值。
对于整个社会价值体系和个人价值体系而言，“利”都只是能直接表现出来的、较低层次的价值。
“价值导向”的薪酬设计，最基础的是以不同岗位对组织单位的不同价值贡献来确定薪酬，实现“以岗定薪”。
“以岗定薪”的实现方式一般有两种：
一种是通过岗位价值划分岗位等级，不同等级对应不同的薪酬水平区间；
另一种是不同岗位确定不同的岗位价值系数，设定薪酬水平的基准值后，由基准值乘以价值系数来确定不同岗位的薪酬水平。
划分岗位等级的方法在企业中应用广泛。
因为企业分配机制的市场化程度较高，薪酬差距足够大，且岗位价值基本固定，采用这种方法简单易行、易于接受。
但对于
开发区管委会，由于原有的平均主义观念深入人心，过大的薪酬差距往往难以被员工接受，甚至容易引发不稳定因素，所以通常采用价值系数的方法。
因为系数具有更灵活的可调节性，岗位薪酬水平的差距更容易把握。
特别要强调的是：
岗位价值不是绝对的价值，而是相对的价值。
管委会每年的工作重心不同，岗位价值会随之略有改变，采用价值系数法也较容易根据价值变动进行薪酬调整，对于管委会而言更具有可操作性。
“以岗定薪”只是“价值导向”薪酬设计的第一步，也就是上文所说的“最基础”。
一个科学合理的薪酬体系，不仅要“以岗定薪”，还要“以绩效定薪”、“以能力定薪”。
管委会薪酬分配机制改革的最难点并不是技术问题，而是让员工接受并认同两个分配理念：
