面对员工“粉饰太平”的状况，领导者应该怎么办呢？
本文是2017年7月推送的第29篇干货，计1501字。您今年累计阅读了9.93本《卓有成效的管理者》。
文 | 梅丽莎·卢克（Melissa Luke） www.yomoworld.com 网站CEO
本文摘编自《卓越领导》
我发现大多数人都会偶尔对上司说谎，其目的并非掩饰或欺诈，而是不愿说出令人尴尬的问题。如果大部分经理都向自己的上司隐瞒了某些信息，CEO仅仅掌握部分事实或经过粉饰的员工问题，这种情况下，领导者应当如何积极主动地推进文化变革？
我有一种习惯，就是经常在位于黄金地段的酒吧、咖啡馆和餐厅流连，仔细聆听人们的对话。事实上，我在咖啡店消磨时光时所了解到的《财富》500强公司的问题，比攻读沃顿商学院MBA时还要多。
大多数CEO都是在安静的董事会议室中制定战略，在高档午餐会上和投资界人士见面，乘坐私人飞机出差。我建议他们脱下正装，到附近的咖啡馆待上一天，听听大家都在说些什么。然后，再找一家正好开放了优惠时段的酒吧，喝几杯苏打水，听听人们的谈话，尽管你不太可能听到他们说自己工作起来有多么快乐。这种方式和CEO边走边听边观察的走动式管理非常类似。
我曾受聘到一家大型石油公司，教经理们如何培训自己的直接下属。当我走进教室的时候，发现所有经理都很不自在，没有一个人带着笑容。于是，我将自己花费两周时间准备的授课计划扔进垃圾筒，给了他们一个选择：“如果你们将自己所有的困扰全都告诉我，我会将你们写给人力资源总监和总裁的话汇集起来，以匿名的方式交给他们。”这样，经理们就能够以集体而不是个人的名义说出并提交问题。
但现场反应并未如我所想，因此我继续解释道：“大多数人都会向自己的上司说谎，员工满意度调查对于大部分公司来说，并不会有多大作用。要么继续为自己的工作愁眉苦脸，要么就选择相信我。”大家这才开始七嘴八舌地踊跃发言，以至于我不得不提醒他们，别人讲话时请不要打断。
这一天结束之时，我根据大家的匿名发言整理了一份完美的提纲，并且将报告提交给了这家公司的人力资源总监，看着她读。后者的表情从愉快转变为严肃，在我收拾东西准备离开时，她留住我问其余那些经理的评估何时能完成，他们希望能对此采取措施、立即纠正现状。
如今，我也经常进行这种培训，其最大的难点就是赢得参与者的信赖。常常有人问我：“我真的可以毫无顾忌地说出心中所想，不用担心被解雇吗？”“他们会拿这些信息怎么办？我们年年都会做调查，可一切还是老样子。”我马上告诉他们，他们将成为带来变化的人。CEO无法单枪匹马地变革公司文化，必须要员工的意见和支持。
领导者最常听到的抱怨可能是沟通不畅、薪酬不合理、工作时间和弹性时间之间缺少平衡——其中沟通是最棘手的问题。如果要解决这一现象，你需要成为高效的动力型领导者。
成为领导的一个重要先决条件就是你必须有追随者。过去的调查和评估或许并不能反映出员工对公司文化的看法。高效的动力型领导者会授权员工自主发现和实施解决方案，从而将一批追随者聚集在自己身边。通过自下而上地实施这些解决方案，你就能够团结整个组织向卓越绩效迈进。
你可以建立一个多元化的跨部门团队，负责发现并改进令员工不满的地方。这个团队应该独立于人力资源部之外。
首先，宣布你将组建一个临时委员会（成员12名左右，由跨部门员工组成，都属于志愿服务，但可以设立一些额外的津贴），负责提高员工满意度；
随后，委员会要求员工评估公司士气，指出自己认为公司最大的问题是什么，并至少提出一项解决方案，同时可以通过设置投件箱或外聘协调人来确保提交信息的匿名性；
最后，委员会将审核这些信息，着手解决最严重的问题，以实现积极的改进，并在一年后评估员工满意度的提高程度。委员会可以对员工发现的需要改变之处加以协调，但为了创造长期成果，变革的实施必须由员工亲自来完成。
本文摘编自《卓越领导》，图片来源于摄图网。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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