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高管介绍：董明珠，珠海格力电器股份有限公司董事长兼总裁。
董明珠掌管的格力，员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召？她说，没有人才，一切归零。那么在她的眼中，怎样的人算是人才？
什么样的人算人才？
要想知道什么是人才，你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。
我们往往把人才定义在技术领域里面，但是
一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。
扫地的算不算人才？很多人可能觉得不是，但是在我的眼里，他是。
所有人到格力参观完以后，都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方，没找到一个烟头，看不到一粒灰尘。
这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢？当然是！
以前我们招来了一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么？
我们跟他说你懂技术，能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损，所以他来了之后我们就希望能有突破。
结果他做了一款叫小蜜蜂的空调，这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本，但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。
所以，这样的人才我不认同。
我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。
以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。
每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
而且，我认为对人才的评判，不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神。
如果有，就给你机会，就给你平台。
我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后，非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。
另外，对于人才，道德是第一位。
人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。
一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。
没有人品的人才不能用。
格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的，一个普通的技术人员，竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上。
而我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定。
所以我当初坚决把他开掉。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们格力，会说格力不注重人才，这样影响多坏？
我认为这种人不是人才。
人才从哪里来？
技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。
我们过去讲，技术可以买别人的，或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。
那么，
我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。
以前很企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是，我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。
格力没有一个外来高薪聘请的人才。
我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。
企业家的一个最重要的责任，就是培养人才。
我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他，有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下。
现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁，但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。
而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。
比如，格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！
所以，我们为自己感到骄傲！
人才被挖怎么办？
当然，在培养人才的过程中，格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题。
我们培养了人才之后，别人来挖我们的人，甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院，60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时，也愈发意识到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么办呢？有人就说，“董明珠，你涨工资。”
我说，你错了，如果这个人是为了钱，你怎么加薪，也不能解决问题。所以如果有人要离开格力，我会说，请走。
我认为，最重要的是倡导价值追求。
我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。
而且，时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新新技术。
所以从这个角度讲，被挖走的人带的是旧技术，我们还不断创新，这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台人才也可能不是人才。
其实，从长远观点看，挖人也没有太大用处。
第一，挖来的人不会长久。
一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
第二，挖来的人很难融入企业。
成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。
第三，挖来的人涣散队伍。
自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规，炒机，虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。
而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功的。
管理人，就要得罪人
1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少。
但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗？所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准，因此：
第一，腐败问题非常严重。
首先，格力的最高领导，他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围，觉得这些人不能得罪。
当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗？
其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。
不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好吗？
第二，日常工作懒散。
那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事：
第一，成立纪检办。
把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已。
有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。
这件事看起来很简单，但细节决定成败，我们对小事不重视，等到出大问题时再想解决就难上加难。
第二，与“关系”作斗争。
我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。
一个经销商拿了500万的货，但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。
我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了，而另外一家有钱在帐上，没有发货。
我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。
第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。
你要不就免我职，我大不了还做销售。而作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。
要管别人，先管好自己人
现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品，乃至整个企业得不到社会的认可。
在1995年5月份，天气正热的时候，武汉的一个央企老总，他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的，然后我哥哥很高兴，因为发财机会来了，所以就打电话跟我说，希望能到我这来拿空调。
从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢的局面。
但是，我这样做了以后，所有我的下级，我的下属，我们的经销商，都会用另外一个思维来看：
第一，我的员工会想：
你当部长都可以做，我们也给我们关系好的经销商，大家合伙，大家都发财，可能会形成这样一个效应。
第二，经销商会想：
到格力只要找关系就行了，它就没有制度了，变成了一个关系学。
第三，我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律。
可能最终是所有的商家，无论是他用什么样的手段，拿到你的货，但是他从内心里面，他不认可你企业，他对你企业没有信心，我们最大的损失，是没有信心，没有诚信。
所以当时把我哥哥拒绝了。
我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商，反过来还打电话问他，说这是你亲妹妹吗，我哥哥当时就写了一封绝交信：我没有你这个妹妹。
我哥哥是真的不理解，十几年都不来往，因为他一封绝交信已经给我，是不来往。去年他生病的时候，我去看他，他后来讲了一句话，我觉得也是蛮感动的。
他说我今天终于理解你了，你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便，他说我也能够理解，如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。
如何让每个员工都爱企业？
在我们格力，首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。
我们一线的工人，基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”。
但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同，我们就歧视他们。
他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向。
还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？
其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”要思考的。
现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。
但是我们要他们保证品质与质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品。
我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话，整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话，我们消费者就不会要你，最终受害的还是员工。
所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
（转载自微信公众号：投资人说，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们删除）
延伸阅读:未来找工作，什么样的人才最受企业关注？
组织下一个5年或者10年需要什么人？
这些人具备什么样的潜力和特征？
这些人可能在哪些人里去寻找？
他们的成长规律如何？
俗话说的好
知己知彼，百战不殆
想要找个好工作，实力是一方面
另一方面你要知道招聘官的想法
他们最关注哪些人才？
在诺姆四达过去实践中，发现有三类人才是企业通常所关注的，一类是分支机构一把手，事业部一把手、总部职能部门一把手等高级管理人才。一类是能够适应企业未来发展要求的复合型专业人才。还有一类是情商、智商、逆商都高的“三商高的人才”。
所以人才池的规划很重要，不用追求大而全，不必面面俱到，不是要把公司的所有人都放在里面进行规划。
对于企业来讲，规划人才池是梯队建设的基础，需要明确的是，人才池是为了发现未来谁能干得好，而不是识别当前谁干得好，企业对于关键岗位的盘点与职业成长通道的规划主要指向企业未来发展的需要。因此，明确企业的战略方向与未来发展的目标就显得尤为重要，这个问题决定了人才池规划的整体方向与着力点。
人才梯队建设是组织基于未来人才需求开展的人才队伍建设活动，是一套标准、制度、流程的有机组合，用来动态的、常规化的进行人才考察、选拔、培养、任用和淘汰，目的是为企业中长期发展目标或者战略转型的实现提供人才保障。人才梯队建设中，人才评价是贯穿于整个梯队建设的重要内容，人才评价工作决定了企业是否能够有效选拔出符合未来需要的潜力人才，也是后期培养工作是否具有针对性的前提，更是人才梯队建设能否为企业持续提供人才供应保障的基础。
为此，诺姆四达提出了基于全面人才评价的人才梯队建设与培养体系，以全面人才评价为基础，通过“六步组合法”来帮助企业打造人才梯队。人才梯队六步组合法的步骤如下：
人才梯队建设“六步组合法”
这六步当中，前四步是关键技术点的所在，下面将结合诺姆四达的客户案例重点进行介绍。剩余两步则需企业建立好内部的人力资源制度进行规范，各家企业的情况不尽相同，因此，只对其核心要点进行介绍。
规划人才池
【步骤核心要点】
规划人才池的主要工作是关键岗位盘点与职业成长通道的规划，在这一过程中，企业需要注意以下几个关键点：
【实践案例分析】
某大型央企A企业在企业内部推动集团全产业链的战略转型，由于企业跨出了原有的行业和业务范围，面对新融入的行业，将面临行业领军人物数量不足的问题。为此，该企业开展了行业领军人才梯队建设的项目。一开始A企业将该项目定位于解决行业领军人才数量不足的问题，只是解决“量”的问题。随着工作的开展，该企业高层领导逐渐认识到，具有战略领导力的人才队伍建设不仅仅是个“量”的问题，其本身就是战略转型的组成部分，通过该项目，企业需要打造一支高度认同并有能力执行集团战略的生力军。
经过前期的分析，该企业将人才梯队建设的重点潜质人群定位于企业团职能部门下属部门以及经营中心职能部门总经理、副总经理和总经理助理以及业务单元副总经理、总经理助理这一层级，同时兼顾业务单元一级部门和利润点总经理这一层级。这些人群主要属于企业的中高层和中层管理人员，他们的管理经历经验非常丰富，同时，在该企业中普遍工作了较长时间，对于企业的价值观和文化能够高度认同，在他们中间发现与培养行业领军人才是最具有可行性的，因此，A企业将这一批人纳入了进入人才池的候选人范围。
制定人才标准
【步骤核心要点】
将组织能力分解到个人能力，明确企业对人才的要求；
为人才盘点和发展建立标准，同时，传递企业文化和用人理念；
帮助员工了解企业对人才的期望，明确自身未来的发展方向。
这里有一点需要注意，人才梯队建设主要是基于企业未来的需要进行人才队伍建设工作，现有人才往往不具备未来岗位的工作经验，直接以未来岗位的相关能力要求对他们进行考查，这样设定要求会过高，不利于人才的选拔。因此，在制定人才选拔标准时，需要关注的是人才的潜力，识别出能够在未来胜任相关岗位的人才。在识别潜力人才时，通常需要关注能够支持他们在未来工作的潜在素质，特别是一些思维层面、领导意愿、个人成长意愿、执行力与企业认同方面的素质。
【实践案例分析】
上文案例中的大型央企A企业，他们制定的领导力潜力模型如下图所示，领导力主要指人才展现了领导他人的意愿，能够其发出他人的潜力，具有职业操守与勇于承担责任。结果达成是指人才以结果达成为导向，以使命必达为宗旨。学习进取指人才善于学习新的知识技巧，善于获得与接纳他人的反馈，不断进行自我提升。问题识别与解决主要指人才具有系统思维与大局观，能够处理与应对复杂状况，在不确定环境下做出有效决策。
A企业领导潜力模型
人才盘点和C会议
【步骤核心要点】
人才盘点是将人才池中的目标人群的能力素质、工作表现、工作结果等进行梳理，帮助企业有效的发现潜力人才，为人员的发展、培养、任用打下基础。人才盘点的关键是需要明确盘什么这一问题？
诺姆四达全面人才评价理论认为对人才的一贯表现和全部工作进行评价才能公平、客观、科学的反映人才的特点和表现。所以在盘点人才时，一方面要对现有表现进行评价，这代表了被评价人已经具备的能力素质，以及已经为企业创造的价值。这是企业投入资源对人才进行培养发展的重要前提条件。
诺姆四达的一家客户就曾估算过该集团在一个成熟的行业领军人才上投入的培养成本在100万人民币左右。因此，对于这样一笔不菲的投资，企业需要将其投在刀刃上。另一方面人才盘点需要对被评价人未来的表现进行预期，这是人才盘点的核心目的所在，就是发现潜力人才。
诺姆四达的全面人才评价理论认为要想对人才的一贯表现和全部工作进行评价，需要从从素质、行为、绩效三个层面对人才进行评价。素质主要指被评价人的心理素质，他们一般都是深藏在“冰山表面”以下的，不太容易被直接观察，但是会对人们的行为表现产生影响，一般通过心理测验进行测量。行为则需要观察的是被评价人在工作场所，与工作绩效达成密切相关的行为表现，一般可以通过评价中心进行评价。绩效则是被评价人的工作成果，是其工作的最终产出。
在人才盘点中，企业可以通过采用人才九宫格这一工具对人才评价的结果进行梳理。对于企业而言，其最为关键的一步是找出人才九宫格中“黄金右上角”中的人才，这是企业人才盘点的核心工作所在，不必过于纠结，追求将所有人都找个格子放起来。在找出“黄金右上角”的人才后，可以再通过一次能力诊断测评来找出这些人才与未来岗位要求的差距，为后续制定发展培养计划指明方向。
人才九宫格的“黄金右上角”
人才盘点的另一项重要工作是是召开人才盘点会议，人才盘点会议是一个人才评价信息校正的过程，通过一把手、人力资源部门、用人部门三方碰面，进一步澄清与确定人才的表现和潜力情况，以及发展培养方向。人才盘点会议的关键是企业的一把手的参与，这是其在人才管理中承担第一责任人角色的重要体现，也是向业务部门释放的积极信号，使得人才梯队建设能够引起各方重视。另外，人才盘点会议需要定期召开，通过制度化的流程，使得人才盘点工作常态化。
【实践案例分析】
上述案例中的A企业针对行业领军人才的人才盘点工作分为两个阶段：
第一阶段：
培养发展对象的选拔阶段。该企业针对已经圈定的大致400多人中高层和中层管理人员这一群体，经过单位推荐、资格审查和潜力综合测试三个阶段圈定企业重点培养和发展的对象。 其中，在资格审查阶段，A企业在对基本条件、业绩、领导力进行评价审核的基础上，通过“人才十六宫格”初步圈定了培养发展对象，大约为50人左右。在综合测评阶段，A企业则通过多种评价方法进一步确定领军人才的发展培养对象。在综合测评阶段，A企业的一把手及高层领导班子作为考官也参与其中，在申论答辩环节对候选人进行了逐一点评，体现了A企业高层领导对于人才梯队的建设的重视，也极大的鼓舞了参与评价的候选人。
A企业行业领军人才选拔流程
第二阶段：
培养发展对象的能力诊断评估阶段。经过层层选拔，该企业最终确定了30名左右的重点培养人才。之后，A企业以行业领军人才的标准对这些人进行评价，找出他们与行业领军人才间的差异，为制定发展培养计划提供方向。
A企业行业领军人才诊断性测评方案
人才的培养、使用、追踪和预警
【步骤核心要点】
人才进行盘点后，需要接续相应的人才发展培养工作，并持续对人才的一贯表现和全部工作进行追踪，对于人才在相应岗位上的晋级准备程度进行评定，定期对人才的准备程度和状态进行预警。
在这一过程中，人才的接续发展培养是最为重要的工作，这直接决定了后面几项工作开展的质量。在人才的发展培养工作中，可以分为团体培养计划和个人培养计划，团队培养计划针对被发展对象的共性短板进行培训，个人培养计划针对被发展对象的个性化的特点制定相应的提升计划。
企业在制定培养方案的时候，最重要的是配套资源，而不是设计课程。随着互联网的发展，人们对于知识的获取的渠道更为丰富，获取的方式更为便捷和容易，因此，课程设计不应当是企业的着力点，企业应当把培训的重点放在通过个人途径较难获得的成长资源上，特别是企业内部的制度安排上，比如导师指导、工作任务锻炼的机会、轮岗等。
【实践案例分析】
上述案例中的Ａ公司在对行业领军人才的培养发展对象进行能力诊断测评后，基于测评结果制定了相应的人才培养发展计划。企业的人才发展方案设计基于企业战略发展需要、培养发展对象的共性短板和个人短板进行设定，分别制定了团队人才培养方案与个人培养方案。
在方案的设计中，Ａ公司遵循了“721法则“的原理，即一个人要发展自己的能力，70%来自于有挑战性的工作，20%来自于同伴的经验分享，10%来自于课堂和阅读。培养方案中设置了多种发展方法，但这些方法不是分散开展的，而是基于诺姆四达”人才发展ALL模型“将多种方法进行有机融合，形成四条培养发展主线，”问题解决线“、“课程线”、“教练线”、“多元发展线”。通过四条线形成一套培养发展体系，从而实现个人、团队、组织的共同成长，确保学习效果最优。
人才发展ALL模型
任用决策会
在人才准备度达到一定标准，并且企业有用人需求的时候，通过用人决策会对人才的能力素质情况进行校准和审核，并对已经准备成熟的人才进行正式任命，对于其他人才则继续进行储备。
人才退出
人才池并不是一个只进不出的“死水池”，人才池不仅应当设置入选标准，还需要设置人才退出标准，如果经过发展培养，人才始终不能满足未来岗位的需求，或者是到了一定年龄，或者是离职等原因，那么则需要安排人才从人才池中退出。对于一些从某个人才池中退出的人才，可以根据其能力素质特点进行人才分流，安排进入其他人才池中，以充分发挥人才的价值。
中国进入改革的深水区，国际局势更为复杂，以及“互联网+”时代的到来，使得我国企业所面临的外部环境的不确定性增大，企业的经营管理都将面临诸多挑战，变革与转型被提上企业高层的重要议事日程。企业变革与转型的最终落地需要以人才队伍建设为基础，企业通过人才梯队建设来保障人才的持续供应就显得尤为重要。诺姆四达基于全面人才评价理论提出的人才梯队建设六步组合论，以人才评价为基础，通过六个步骤帮助企业提前做好人才布局，从而帮助企业获得人才竞争优势。
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