在过去两年，房地产行业规模不断突破天花板，整体销售额从2014年的7.6万亿增长到2015年的8.7万亿，再到2016年的11.7万亿，可谓跳跃性增长，地产行业进入了一个新的发展阶段。

在这个新阶段，企业的规模暴涨，行业集中度在逐步加速，过程采取分城调控政策，多业态并举，合作开发、企业并购层出不穷，对于房地产企业来说外部环境在发生剧烈变化，内部管理必然也遇到了新的挑战。在企业管理方面，传统企业更为关注成本、招采、营销等单条线管理，但是如今单独条线的管理与专业优势并不能成为独立的竞争优势，因此企业将管理重心逐渐转移到运营能力的培育，这对运营管理能力提出了新的要求。

近半年来，明源地产研究院走访并分析了众多百亿以上规模的企业，过程中发现了一个比较典型的现象，供销存管理已经成为各大企业经常提及的话题，在集团运营例会上，更多企业谈论的是上个月的供货货值、本月开工货值，而不是仅仅是节点完成情况。与此同时，20%以上的百强房企在管理系统中增加了货值管理模块。

运营新要求

运营职能开始下放

强力推进增速提效

行业的集中度不断增强，马太效应愈加明显，大则强的效应逐步显现，不少企业意识到，企业发展需要综合的运营目标来统领全局，一方面紧盯外部竞争，制定相应的战略目标，另一方面需要对战略目标进行分解并监督执行。

近两年不少企业业绩不断跳涨，年复合增长率超过50%的企业比比皆是，但是，企业的专业建设可能往往落后于规模的增长，人才数量和能力都甚为紧缺，因此内部多单元、多层级的协调及资源的争夺更需要全局性的运营统筹。

随着市场的发展，企业多地布局，多种业态和产品的开发，企业需要更为直观地掌握经营情况，并快速进行运营调节，这时就要求企业从土地、规划、建设、销售、存货等方面进行全面平衡，因此需要更为敏捷和精准的资源排布，不少企业提出并开始落实精准运营或者数据运营，以实现更好的运营监控。

快周转、高增长是很多规模性房企的制胜法宝，特别是随着碧桂园的“456”战略（4个月开盘，5个月回笼，6个月平衡）的实施，以及不少追随者的异军突起，比如中南、中梁等快周转企业的黑马态势，众多企业都将增速提效列为企业的战略要求，显然，增速提效绝不仅仅是工程节点的快速兑现，更多是企业综合能力的有效释放，这时运营无疑是增速提效的排头兵。

政策的分城调控将在未来相当长时间内存在，不同城市或者不同项目的运营策略都将发生明显的变化，同时当前企业规模快速增长和市场情况急剧变化下，常规的靠老板或者总经理的单人决策已经难以持续，企业急需不断的培育更强、更有力的经营主体和决策主体，此时靠单条线的业务管理已经难于有效应对，运营无疑是其中重要一环，需要用于保障决策质量。

当前企业经营权下放、经营团队小型化已经是典型的趋势，不少企业逐步降总部权力往区域放，总部、区域、城市、片区、项目这样的五级架构或四级架构已经成为很多企业的标配，此时运营管理的职能也开始逐步下放，做好区域和城市公司的运营也已经是当务之急。

概括而言，企业对运营管理寄予厚望，也提出了更高的要求，主要集中在战略落地、运营统筹、数据运营、增速提效、综合决策、经营权下放六个方面。其本质是运营管理内涵的深化和外延的进一步拓展的要求，即一来希望运营能够打通内部价值链，为企业整体增速提效，二来希望运营能够在企业整体排兵布阵中做更好的平衡，做更灵活的供销存管理，三来希望在企业发现并发展更多机会，免于在行业中掉队。

运营新定位

集团级运营职能正转向战略维度的运营管理

企业对运营提出了新的要求，运营在职能上也必然需要发生相应的改变。

从地产企业的职能划分来看，运营职能相对于其他专业线算是一个新生职能，2010年大部分企业还没有专业的运营岗位，很多都是由早期的工程或者总经办监管开发节点的形式而存在。但是运营管理的职能要求又是地产企业中变化最快的，仅仅6、7年时间就从早期的节点管理发展到运营管理，再到现在的经营管理。

可以说运营管理人员是地产企业管理领域中成长最快的一个职能，但是运营管理职能也是地产企业发展最为庞杂的一个群体，甚至很多时候已经不能有效地定义究竟什么是运营管理，对运营管理的核心职能存在很多的争议。

从当前来看行业对运营的主流定位体现在三个方向，分别是战略运营、项目运营（标准化）、计划运营。其中战略运营受到了空前重视，而项目运营（标准化）也不断得到加强，计划运营方面则面临集团和区域（城市）公司两个方向的分化。

战略运营是行业中部分企业的叫法，也有企业称之为“大运营”，工作内容五花八门，主要涵盖拿地标准、运营节奏、产销存管理、增速提效、激励考核、运营监控等六大方面。

1.拿地标准

包括在什么样的城市（区域）拿什么样的地，以及评价标准和激励措施的制定。在传统地产开发中，拿地往往是由投资部门主导，财务部门进行指标限制，但是在最近两年这种情况发生了较普遍的变化，运营逐步介入拿地环节，特别是在拿地的标准制定上有了不少话语权，不少企业提出“拿地即承诺，承诺即目标”的口号，从运营角度上避免了盲目拿地、冲动拿地的尴尬局面。

2.运营节奏

通常是定义项目开发的策略和节奏，比如在项目获取前或后，快速确定以什么样的策略进行开发，是围绕现金流还是围绕利润来展开相应的项目，确定开盘节点和现金流回正节点，同时也确定项目开发的整体节奏，比如首开面积，第二批，第三批的相应节奏。

3.产销存管理

产销存（货值）管理，通常是进行企业整体货值的中长期规划和短期调解，常见的方式是，一方面进行年度统计包括土地、在建、在售、存货的相应货值，并结合企业的经营目标去确定拿地节奏和开发节点排布；另一方面是每月进行产销比统计、未来三月开工货值、未来三月供货货值等数据的统计，并对开发节点进行合理调整。

4.增速提效

通常在企业的做法是整合相关专业部门，研究如何提升开发速度，特别是如何快速开盘、快速回正现金流。自从快周转企业提出并实现“456”的开发周期后，不少企业明确提出一个课题，即如何将拿地到开盘的18个月缩短到10个月甚至更短的时间，此时除了产品标准化、设计标准化外，企业整体的运营提效更为重要，这也是一个新的职能要求。

5.激励考核

激励考核主要面向项目开发条线，是指组织绩效而非员工绩效，传统的考核更多是通过节点达成率方面来推进，但在新阶段，更多企业构建了更有想象力、更为立体的激励措施，比如成就共享、项目跟投、节点奖罚等，这些都需要运营进行统筹。

6.运营监控

传统的节点监控，对于现在动辄百亿千亿规模的企业而言，显得太为粗放，也更依赖直觉，在大型企业中，如何对项目开发过程进行数字化监控是运营的新生职能，比如供销存的快速获取、节点工期的横向比较、跟投收益的动态计算、现金流的动态监测。

以上六点是当前房企在运营层面的主要发力方向，但是事实上这部分内容还没有真正形成标准，不同企业的做法有着不小的差异，但毫无疑问，集团运营职能确实在走向战略维度的运营管理。

项目运营现在更多强调的是标准化，为了能更好地完成多项目开发，并保障相应的工作质量，必然要求围绕项目开发价值链进行标准化管理和运作。在标准化层面上除了各专业管理进入要求标准化，开发流程也需要进一步标准化，涉及到产品、制度、流程、岗位、作业、模板等方面的标准化。这一点上龙湖的运营管理体系和碧桂园的开发指引是其中的典型代表。

计划运营管理，主要是基于分级计划进行管理，并融合了运营会议与节点考核，在大部分企业都有了不同的实践。但是受企业规模扩大及经营权下放的影响，发生了比较明显的分化，在实践中也有了不同程度的创新，比如在集团层面更多是基于里程碑节点和关键会议的控制，强调刚性原则及计划的准点达成，俗称“管头管尾”，在城市公司（区域）则强调计划的协同和执行，主项计划、移动App、智能手机的拍照功能成为主力工具。

运营新工具

货值管理正备受规模型房企运营管理重视

货值管理之所以正在成为规模型房企运营管理的新工具，主要原因可以总结为三个方面：第一个是改直觉决策为数据决策，之前更多是通过节点来管理，误差较大，难于直接决策，因此需要将货值做到可视化；第二个是帮助企业管理层看清企业的家底，掌握每月、每季度、每年的产品供应情况、销售情况、存货结构等；第三个是根据货值的供货、推货、存货、销售情况进行开发节奏的调整，同时能够快速进行试算。下图是货值管理的典型代表。

在图中，总货值统计往往统计公司内所有的资源，包含土地资源的货值、在建的货值、在售的货值等等，在决策中往往用于对比企业的长期经营目标，为拿地的节奏提供数据依据。

未推部分往往包含三部分内容，分别是达预售条件未推的货值、已开工未达预售条件的货值、未开工货值。在实际应用过程中，有不少企业结合项目或企业的存销比（在售房源／过去N月的平均去化量）进行开发节奏的控制，比如存销比达到6的时候，运营就需要考虑，项目后面批次是否可以放缓，存销比达到2的时候，后面批次则需要加速。也有企业结合现金流要求进行首开货量的测算，同时也有企业会结合当前货值储备以及企业的惯有开发周期（拿地到开盘），作为土地和城市拓展的风向标。

同时，在货值管理方面，运营还会关注各区域货值占比、各产品货值占比、存货结构分析、供货进度预测等内容。其中，供货进度预测主要是帮助企业预测未来1~3个月能够产生多少可售货值，企业可以根据统计相应的供货达成率和业绩实现的保障情况，推动相应项目开发节奏的调解。

上述货值管理是一些企业的实践提炼，实际上不同企业在货值管理上的要求不尽相同，数据分析的广度和深度都仍在不断地扩展。但不容置疑，将货值数据化，快速、准确地获取企业内外部数据已经成为其中的关键，相较于通过报表形式层层汇总、层层汇报的做法，信息化技术的优势极其明显。

1.货值数据化与可视化，实现产销存精准管理

实现货值的数据化管理，并在企业进行产销存的精准管理是不少企业的诉求，从实践来看往往需要从三方面着手，分别是理清应用场景、梳理数据口径、即时更新并统计数据。

理清应用场景是货值管理的关键环节，在历史系统的应用中，不少企业做了很多报表，范围涵盖销售、成本、计划等等，但是又经常发生决策层反馈没有数据可以用的现象，其中的原因是多方面的，但是从本质来看，应该是数据应用的场景有了一定的错位，结果导致基层统计了很多数据，但是基本上没有派上用场。因此在货值的数据化领域中，应该结合企业的运营决策场景来设计相应的数据指标及相应的模型口径。

在实际应用中，有些企业更关注“已推未售货值”，并设定相应的运营指标，在每一个月的指标中都会包含对存量部分的去化情况，也会针对已推未售部分设定货龄，比如6个月未去化的将定义为“滞销品”。

有些企业则更关注未来三个月能达成预售条件的货值，便于做年度经营目标达成的预测，比如有企业在运营例会上会强调，未来三个月每一个月可以达成供货的货值量，每个月可以进入开工的货量值，同时和企业通常的开发周期、存销比、年度目标的分解进行比对，并考核供货比例达成率。

有些企业则更关注未开始规划或正在规划设计的货值，便于做来年或者未来多年的经营目标设定，并比对30强房企的销售额，结合城市公司和产品结构两方面货值情况制定相应的补货策略。

从应用的关注点来看，货值的可视化与企业运营的深度及时间点密切相关，在中短期更多关注销售与存货，在中长期更关注货值的储备和结构。

货值管理在不同企业中有不同的表达方式，梳理数据口径并在内部达成一致就显得尤为重要。图2基本能够比较好地概括房地产项目的货值全周期计算公式和模型。其中货值主要包含三大类型共八种状态。

图2 货值业务模型提炼

开盘未售、已签约和认购未签约的口径较容易取得一致，只需要在财务和营销两个部门间达成一致即可，当然对于长期未售部分货量的价格确定是其中难点。

已开工未达预售条件、已达预售条件未取证、取证未开盘的货值在物理上比较容易界定，但是存在两个难于界定的因素，一个是面积数据如何即时更新，以谁的口径为准，另一个是相应部分的价格尚未确认，企业需要清晰界定该部分货量的价格该如何确定。

未开始规划、进入规划未开工的货量部分则更需要明确单价和面积数据。

2.机制保障下，面积、单价、节点更精准、更规范

货值管理是企业运营进行节奏排布的有效工具，但是在实际应用中，数据的及时准确性需要有机制来进行保障，“面积、单价、节点”是影响货值准确性的三大要素，这三个要素是动态变动的，同时也需要各部门各司其职进行相应处理。

比如，在项目启动时制定了产品构成和产品单价，但是在方案阶段发生较大变化，需要重新建立（更新）产品的面积指标和产品单价。因此在运作过程中此时需要建立相应的管理制度和流程对其进行规范和约束，图3是常见的货值管理机制需要涉及的内容。

图3 各阶段货值取值标准及维护

其中货值类型是企业结合管理需要对各个阶段的货值做出明确的定义，并在部门间统一目标。

维护节点指的是在项目开发过程中会涉及到货值变化的几个主要时间点，此时需要对相应产品进行货值的修订。

取值标准指的是在不同阶段应该使用哪些指标进行货值的计算，并将指标的确定方式进行明确，落实到相应的责任部门。

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