新规则，新战略｜对话麦肯锡中国区主席倪以理

麦肯锡 · 公众号 · · 2024-08-15 15:51

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世界充满了极端不确定性，我们首先需要做的是承认它的存在，做好与之共存的准备。这看似简单，却极其考验决策者的勇气。须知，承认自己知之甚少抑或一无所知需要广阔的知识、深刻的认知能力和极大的克制力，这是最高层次智慧的表现。正如凯恩斯所指出的，构成经济运行的基本动力源是“动物精神”，这正是无法精准预测的。

那么，我们该怎样应对这样一个极端不确定的世界？或者更进一步，在面对各种黑天鹅事件冲击时该怎样做出决策？为进一步探讨这一主题，我们与 麦肯锡中国区主席、麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理 展开对话。他在采访中用很多领域的观察实例论证了这样一个观点：在承认极端不确定性存在的同时，须记住，等待往往不是最优解，而是需要倾听更多的声音，探寻究竟发生了什么，寻找一个可行的方案，迅速做出调整。哪怕这个方案并不是理论上的最佳方案。

听上去这个思路并不完美。但是，生活中我们面临的往往是类似的局面。脱离模型的完备假设，寻找限制条件下的相对可行的方案，并不意味着粗糙和平庸。在风声鹤唳的欧洲，并没有清晰的局势和规划来供丘吉尔做出判断。要想应对不确定性，我们需要的不是固定的模型和范式，而是思考、提炼、决断和行动。当下比以往任何时候都更考验决策者。

以下是采访摘要。

HBRC: 你如何看待当前全球经济形势的变化，特别是地缘政治、技术革新、环境变化等对企业的影响？这些趋势对中国企业意味着什么？

倪以理 ：这些趋势对中国企业的挑战尤为值得关注。过去20至30年来，中国企业面临的挑战从未像现在这样严峻。 这种挑战源于中国经济状况的显著变化 。过去，人们主要关注增长点和市场机会，但现在经济增速有所放缓。尽管GDP仍保持在7.5%至5%的增长区间，但许多行业的增长水平明显下降。以往的经验和运营方式难以完全适应新的经济环境，导致许多企业家难以迅速调整。

近年来，许多企业发现市场增长缓慢，甚至出现市场衰退的情况。过去几年中，有企业家表示从未做过负增长的预算，但现在却不得不面对这样的局面。这种前所未有的市场环境使企业在竞争和组织架构调整方面面临巨大挑战。

目前，许多公司正在讨论如何减薪和优化组织结构，这是许多企业以前没有经历过的。过去，即使市场低迷，企业也能快速复苏。然而，今天的市场环境变得更加复杂和不可预测。企业家们意识到，世界已经发生了深刻变化。 在新的中等增长环境中，许多做法需要调整。企业需要重新设定预期、目标和内部运作方式，特别是企业文化 。

HBRC: 当前企业面临的最大不确定性和风险是什么？在如此复杂的环境中，企业应如何调整其战略以应对变化？

倪以理 ： 粗放式增长已成为历史。过去，快速增长掩盖了许多问题，但现在在大数效应下，每个小问题都变得显而易见 。例如，在许多公司中，COO（首席运营官）角色是不可或缺的，但在中国，这一概念并不普及。中国企业往往以业务为先，主要领导负责业务发展，运营工作则由手下完成，没有将运营视为一个专业领域。

中国企业习惯于先做生意再做生产，无论是大公司、小公司还是中型公司都是如此。然而，运营是一个需要专业化的领域，每一个细节都需要精准处理。在市场快速增长的年代，企业每年增长20%-30%，一些小问题显得无足轻重，关键是跟上增长速度。招聘和生产能力是最重要的，经营细节反而不被重视，没有人会有耐心去讨论精细化管理或功能板块的专业化。

我们多年来一直倡导精细化管理和专业化运营，但在过去，这些理念未能引起足够的重视。今天， 当我们展望未来的十年，企业经济增长不再那么快，大家必须花更多时间思考经营细节和精细化管理 。这些议题变得尤为重要。

在这个过程中，许多管理层和企业家发现自己不适应，过去没有考虑过这些问题，也不具备相关的专业知识。当他们作为创始人时，关注的是业务发展，而不是精细化管理。因此，未来十年中，企业需要转变管理理念，适应没有大规模增长的市场环境，面对激烈竞争和不断缩小的市场空间，仍然要生存并取得良好业绩，实现最佳的投资回报率（ROI）。 在资本市场不再青睐快速扩张，而是关注企业价值的时候，如何创造价值是中国企业必须克服的重要心理关口。

HBRC: 中国企业领导者急需做出的改变有哪些？

倪以理 ：过去两年，我深刻感受到企业家和管理层对当前经济环境的关注。无论走到哪里，大家都在讨论如何应对经济放缓，但实际上，许多公司内部的调整还远未完成。许多企业仍在观望，期待市场回暖。然而，这种期待可能并不现实， 低增长或许成为常态。如果未来的经济增长仅在4%到5%之间，企业如何应对 ？

我们可以看到，欧洲经济增长缓慢，每年2%到3%的增长已经算不错，美国也是如此，日本多年来几乎没有增长，但这些国家的企业依然找到了持续发展的方法。他们能够在低增长环境中生存并发展得很好。相比之下，中国的许多企业仍在怀疑未来的经营模式。

现在， 中国企业不能再等待，也不是躺平的时机。我们需要坚定决心，转向新的经营方式 。对于许多企业家和CEO来说，今天的信息是：你在做什么？如果你想把公司打造成百年老店，就必须承受GDP波动。未来GDP的增长可能仅为3%左右，你要怎么应对？如果你不能度过一年的难关，就不要谈百年老店。这个竞争性的环境，是我们现在传递给许多企业的重要信息。

目前确实面临巨大困难，包括我们的客户都在苦苦支撑。如果这种情况持续下去，许多企业将无法生存。因此， 我们需要重新思考经营策略 。比如说，现在很多企业中30%到40%的收入是不盈利的，来自于一些不盈利的客户、领域或产品。仔细分析后，企业需要勇敢地缩小规模，去掉那些不应该存在的事业部。在过去的快速扩张中，很多业务实际上是没有必要的，也没有价值的。

在中国，规模曾经是企业成功的象征，企业追求规模增长以显示其重要性和实力。然而， 没有价值的规模和收入实际上是企业的负担，成为当前的包袱。因此，我们需要有决心改变这一现状 。过去，无论是品牌还是市场，对规模和增长的重视程度很高。但现在，我们需要回到资本回报的基本原则，确保我们的业务能够真正创造价值。

在中国，规模曾经是企业成功的象征，企业追求规模增长以显示其重要性和实力。然而，没有价值的规模和收入实际上是企业的负担，成为当前的包袱。因此，我们需要有决心改变这一现状。过去，无论是品牌还是市场，对规模和增长的重视程度很高。但现在，我们需要回到资本回报的基本原则，确保我们的业务能够真正创造价值。

HBRC: 为什么中国企业领导者会在这种情境下采取这样的应对方式？

倪以理 ：这就像买股票，大家都知道如何买入，却不愿在高点时卖出。我们必须认识到， 在企业管理中，退出策略同样至关重要 。例如，许多企业在收入结构上有30%到40%是亏损的业务，但仍保留这些业务。这些不盈利的业务板块可能成为公司的负担。现在不退出，未来可能就没有机会了。这需要战略上的判断，涉及到企业整体的组合管理和时间规划，包括短期、中期和长期目标。

过去，由于多种原因，企业习惯了快速增长，这也形成了一些不合理的习惯和做法。过去20多年里，企业通常采取“不放弃”的策略，认为只要坚持就会有所收获。然而，当前市场环境已发生变化，我们需要重新审视过去的经验是否仍然适用。 现在的形势与过去大相径庭，继续等待可能会让企业陷入困境。即使公司的潜力巨大，也需要果断地做出取舍，以应对当前的挑战。

此外， 许多中国行业需要整合 。例如，电动车和证券行业。中国真的需要上百家证券公司吗？在互联网普及的今天，许多实体网点已经不再必要。基金行业同样如此，是否需要那么多基金公司？由于企业不愿意放弃原有业务，导致行业内竞争激烈，价格战频繁，整体盈利水平下降。

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