新潮传媒复工第一天，CEO的内部讲话：
2月10日，是新潮传媒上班第一天。我沉重地宣布自救之路，从减员10%开始，此次减员规模为500人左右，其中包括20名管理干部。
理由是：
一、2019年绩效考核271末尾淘汰10％，二、业务减少，人员就相对冗余。
减员后员工总数保持在4000多人的合理规模。
大家不要过度解读，企业调整发展节奏很正常，新潮的投资方京东、百度都通过2019年的人员调整，取得了新的发展。
新冠病毒，对国家、对企业都是一次大考，疫情期间，新潮积极配合国家抗疫救人，捐现金及医疗物质超过130万元，联合央视、人民网、新华网捐赠大量公益广告，力所能及地尽了一些企业的社会责任。
同时，我们必须思考，如何活下去⋯⋯
我是一名成都的中年创业者，我带领团队战胜过2003年的非典，战胜过2008年的地震，但害怕败给2020年的新冠，因为街上没有人，也就没有消费者，这个有点可怕。
新潮账上尽管还有近10亿现金，但如果收入归零，也只能活六七个月，要战胜此次疫情，必须踩死刹车，卡死现金流，降低成本，确保活着。
就连优秀的西贝，都只能靠贷款发工资，活过三个月，何况我们是普通创业企业。
中国的老板们，此时成了无助的弱势群体，平时强势的他们，此时也期待得到理解和关怀。
新冠病毒来了，企业要活下去，该不该裁员，这两天网上讨论得非常激烈，害怕企业被舆论＂道德绑架＂，但兄弟们，只有企业＂活着＂，你才有资格制造舆论，才有资格被舆论绑架。
新潮学习稻盛哲学6年，他创办了两家世界500强企业，是世界级的管理大师。
他一直不主张裁员和降薪，但面对危机时也不得不低头，我们一起看看稻盛和夫面对危机时，是如何应对裁员和降薪的：
稻盛先生不主张裁员，但拯救日航时，却＂狠心＂裁掉三分之一的员工，高达16000人！
因为：
如果不裁员，日航就会破产，剩下的3万名员工也将失业！
结果，裁员后日航获得成功，重新上市，名列世界500强！
稻盛先生不主张降薪，但遇到日本石油危机的时候，企业订单减少了90%，为了活下去，全体干部和员工不得不集体降薪！
结果，企业成功度过难关，公司补还了员工降薪的工资，还发了奖金。
企业要做减员或降薪的决定会很艰难，也很残忍，也会影响到员工和企业之间的关系，这就需要老板要有大爱的精神，＂小爱是大恶，大爱似无情＂，只有企业壮士断腕，努力活着，才能保证剩下的员工不失业，才能为社会创造更大价值。
今天＂新冠病毒＂带来的困难，超过了我们的想象，＂活着＂巳成为大多数创业公司的最大目标。
面对这次危机，我们应该怎么做？
推荐了稻盛和夫《萧条中飞跃的大智慧》中的几个观点：
一、全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。
这样的做法会产生意想不到的效果。
一般来说，企业内部，生产和销售往往是一种对立的关系，销售不好时会怪生产部门没有制造出好产品，而生产部门又会怪销售部门没有营销能力，互相之间经常会争吵起来。
但是生产人员也去卖产品，他们就会明白营销不容易。
由于生产人员也有了销售经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员也会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合。
通过全员营销，大家就会产生一种同感：
即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业生存的根本。
二、彻底节约费用，包括结构性节约
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持生存，就必须彻底削减成本。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措。
萧条时期，是企业彻底节省成本的唯一时机。
三、开发新产品
萧条时期开发新产品非常重要。
平时因工作忙碌而无暇顾及的一些创新产品，要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
四、保持生产效率，培训生产力
一个企业，最害怕组织懈怠，一旦员工松懈下来，恢复战斗力需要很长时间，所以要保持生产效率，将没有事做的员工用于培训或干其它事情，总之，不能让大家闲下来。
五、企业文化和员工关系建设
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。
萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时就不管用了。
比如，企业提出要减少部分工资，就有部份员工不高兴，甚至跳槽，企业正好借机挑选出一批忠诚、担当的干部委以重任。
经营企业，就是经营人心，经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。
萧条期我们的日子不好过，中国梯媒友商也一样不好过，市场份额会进一步向头部企业集中，新潮是中国梯媒行业第二名，而且数字技术领先。
只要做好过冬的准备，剩者为王，就会迎来春天。
前两天高管讨论会，＂假如我是CEO，如何带领新潮战胜危机＂，讨论很热烈，大家和新潮共存亡的心态让我很感动，会上达成了八点一致意见：
一、高管带头降薪20％，危机期间不拿绩效工资，且承诺每月只领不超过5万元的生活费；
二、用绩效管理，271末位淘汰10％的干部和员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资，不用公款招待客户；
三、对公司岗位价值重新评估，做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合，不养闲人和懒人；
四、调整组织结构，缩小大区管理半经，进一步扁平化管理，节省人力物力；
五、主动和物业公司勾通，减免部分广告位租金和办公室租金；
六、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通解决问题日；
