组织能力，背后是一个组织的体系化能力和领导者能力。
体系化的能力，是源于经验基础上的进化。
很多企业特别热衷于学人家的经验，谁成功就学谁，一股脑儿地把人家的体系搬过来，然后期望自己就能变得和人家一样厉害。事实上，没有一家照搬别人的体系而取得成功的企业，为什么？因为体系是体系化能力的产物，你必须在自己的经验基础上开发属于自己的体系。请认真思考一下，你今天学这个企业、明天学那个企业，那么这些企业的方法论、这些企业的体系都是娘胎里带的、生下来就有的吗？显然不是的，那也是他们在经验中逐渐生成的。当他们的体系长大了以后，就能够向外输出方法论。对于一个企业来讲，成功很关键的要素是：把方法论作为一种最基本的工作素养，作为一种基本的工作语言。宁高宁就讲过，行动学习是一种工作语言，是一种工作素养。既然行动学习可以是一种工作语言，其他的很多东西都可以是一种工作语言。组织内部一旦有很多的工作语言后，团队合作的默契程度、做事的效率就会大幅度的提高。当时的IBM在郭士纳上任之前，已经到了分崩离析的边缘。郭士纳担任CEO之后，对官僚主义已经非常严重的IBM进行了大刀阔斧的改造，随后就形成了几个很重要的方法和工具。比如，IBM从战略到执行用的模型：BLM模型（业务领先模型）；IBM研发工作的集成产品开发模型：IPD模型；IBM在文化变革上使用的《关键时刻MOT》课程。正是这一系列的方法和工具，帮助IBM成功转型，重新塑造了IBM的人，使得IBM迎来再一次的春天。后来华为花重金买来IBM这一套管理体系，并做了华为特色的本地化改造，才使今天的华为有了非常好的方法论的支撑、非常好的组织能力的支撑。GE的克劳顿维尔企业大学，我2011年去那里考察过。当时有一个教授给我们上课说了一句话，我到现在印象都非常深刻：“在GE，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是我们相信无论遇到什么挑战，我们都应付它的方法。”他认为GE最厉害的是解决问题的方法体系，以及他们训练有素的领导干部，因为领导干部是他们用这套方法论打造出来的。我在中欧上EMBA的时候，参与过一次关于战略的深刻讨论。当时有一个说法叫“多元化陷阱”，很多人认为如果企业多元化把战线拉得很长，企业迟早会被拖垮。但是有的人就提出一个反例，那就是GE公司。GE的业务是非常多元化的，为什么GE没有被拖垮？后来大家讨论来讨论去，就发现GE有一个特别核心的能力，就是它能批量生产职业经理人，这些经理人都有GE做事的方法论。曾经有个调查讲，世界500强企业的CEO中，其中有1/3的人曾经有过在GE当职业经理人的经历，世界500强企业大多是跨国公司，业务也是五花八门，凭什么GE出来的职业经理人能够胜任，这背后的原因也在于他们掌握了GE做事的方法论。我经常对企业家学员强调：方法技能才是组织智慧的核心，才是组织基业长青的根本。用方法论去复制训练有素的员工，才是组织能力提升的关键中的关键。我们一说组织能力，通常马上就想到规章制度这些东西是组织能力，其实除了规章制度之外，还有一个是方法论，而在方法论之上还有文化。
组织能力分三层：最底层是制度体系，中间层的方法论，再高层是文化。制度体系是约束一个人的行为，所以对普通员工非常有效；方法论对中层管理者非常有效，中层管理者一定要成为一个方法论的拥有者；到了高层，就要用文化来凝聚人心。真正成功的组织，它成功的一个标志，就是能够向社会输出自己的方法论。领导者必须具有这样的思维：组织在生产经营、在解决问题的同时，还能够生产方法论。这个能力可能暂时还不具备，但是在具备这个能力之前所有人都应该具备生产方法论的意识和素养。病构问题解决、复盘、组织经验萃取、行动学习、业务设计等都是方法论。你也可以盘点一下你的组织有什么样的方法论？这些方法论运用的效果如何？这些方法论的普适性如何？这些方法论需不需要迭代？除了组织的体系进化，对于领导者个人而言，从过往的经历经验中复盘和萃取属于自己的做事方法论，努力把自己打造成一个遇事有招的人，并且有一套自己的工作语言，也是非常重要的。当你遇到任何问题都有招，管人有管人的方法论，管事有管事的方法论，即使将来空降到其他岗位、其他组织，凭着这一套工作语言，你都可以去复制和你有一样素养的团队，然后就能快速站稳脚跟。所以说，方法论不仅是组织智慧的核心，也是领导者个人职业素养的核心。【复盘季特惠巨献】助你掌握一整套个人和组织智慧挖掘的方法论，扫码可购买👇即买即学
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