▌从8000元到800亿，他创造了餐饮界的奇迹
20多年前，一个四川小伙想开一个麻辣烫店，苦于想不出一个店名。刚好他女朋友打麻将，自摸胡了一把“海底捞月”，从此他的店名就是“海底捞”。这个小伙就是张勇，“海里捞”火锅连锁的创始人，他当年的女朋友后来成为他妻子的舒萍也是“海底捞”的主干成员。昨天，他们的公司在港交所上市，市值一度冲刺800亿元。
从1到363，从简阳到新加坡，从8000元到800亿，需要多久？海底捞的答案是，24年。
当年张勇、舒萍、施永宏和李海燕四人一共出资8000元。从四川简阳的一个小店面，四张桌子，开到现在全球363家分店，遍布中国、日本、新加坡、韩国、美国等。曾今的麻辣傻小子，变身钻石王老五，身价过百亿。
海底捞全国店面分布
▌吃出来的千亿海底捞
2017年，海底捞位居火锅市场占有率排名榜首，并成为国内首家营收超百亿的餐饮企业。同时，根据沙利文报告，以2017年收入计算，海底捞在全球中式餐饮业中排名第一。
根据海底捞此前公布的招股书，海底捞主要营收来自于餐厅经营，占比达到97.4%。海底捞年服务顾客超过1亿人次，2018年上半年营收为73.42亿元，同比增54.4%。实现净利润6.47亿元，同比增17%。招股书揭示了它超强的赚钱能力：
你每消费100元，海底捞的股东赚走大概14元（没扣利息和所得税），食材成本大概40元左右，员工薪酬分摊大概29元左右，房租及装修折旧、水电分摊大概12元左右，行政、差旅、管理分摊大概5元左右；
海底捞平均一家店一天要接待1400名客户，这些客户带来的收入流水在10万-13万元之间（人均消费70-100元），一个店一年收入4000万元左右；
如果按照14.5%的息税前净利率计算，那么海底捞平均一家店一年利润600万左右；
截至2017年底，海底捞拥有273家店，这些店的营收加总在一起是110亿，利润加总在一起是16亿（未扣利息和所得税）。
从这组运营数据可以看出，海底捞在高营业利润率的同时，创造出极高的单店收入能力，两者相乘，利润规模无敌。
▌不是每一家餐饮公司都像海底捞这么幸运
老话说得好，民以食为天，中国餐饮界不乏这种大型连锁餐饮公司，甚至还有上市成功。但是却不曾有海底捞这般好运气，大多耳熟能详的餐饮公司，风光之后默默无闻，甚至退市。
比如说，广州酒家（603043.SH）苦等七年才获准上市，狗不理（834100.CO）在主板上市失败后转战新三板，净雅食品主动撤回上市申请，俏江南、嘉和一品和金钱豹上市失败后多次“卖身”、身价暴跌。同类企业中，小肥羊火锅1999年创立，2008年在港交所主板上市，2012年退市。
▌传帮带，是海底捞保持员工动力的重要管理方法
海底捞究竟有什么力量，可以在24年之内，在中国餐饮界站住脚？餐饮是劳动密集型行业，海底捞目前员工人数超过5万人，如何实质性地“连住利益”，将员工与公司的利益绑定？怎样持续激发普通员工的内在动力？
核心竞争力在于“海底捞”的管理体系实行师徒传帮制度。假如店长月薪3万元，如果不带徒弟，这个店长只能拿本店营业额0.4%的提成；如果带出了徒弟做店长，就可以拿徒弟店的2.8%至3.1%的提成。店长的主要收入靠徒弟，如果两年带不出徒弟就要下岗。
海底捞的核心价值观是“双手改变命运”。如果一个服务员的工资从5000元涨到8000元，肯定不叫改变命运，他只是稍微好一点。如果他能够当了店长，可以挣很多、学到更多东西，这样才能够真正改变命运。这样的体系裂变机制，让权力永远掌握在年轻人手里。
▌多任用“传帮带”培养起来的人才
海底捞所有的店长都是内部培养的，连海外店长也坚持不从外面招。张勇说，刚到美国时，美国的店长不懂英语；开到日本、韩国时，店长也不懂日语、韩语，顾客还是都在排队。刚开始大家都觉得很惊讶，怎么排队，怎么沟通？答案是本地化，但店长是从海底捞自己体系内长出来的，这些店长可以在“师傅和师爷”的帮助下选择全球开店。
▌门店考核最看重顾客满意和员工努力
每一个在海底捞用过餐的顾客都会被那里热情的服务所感染，为什么海底捞的员工可以保持这么高昂的工作激情？
因为企业的文化价值。针对餐饮行业从业者普遍面临的待遇差、工时长、不受尊重且没有长远发展空间的问题，海底捞从创业初期就提出了“把员工当家人看待”、“用双手改变命运”等价值观主张，并给予了员工充分的信任和放权。最终可以激发起员工投入全部的激情与努力，跟随公司的发展和成长。很多餐饮企业都试图从海底捞挖人，但由于不能给予员工以主人翁和自我奋斗的心态，同样的人在不同的企业就不能发挥同样的作用。
具有强烈辨识度的企业文化，是海底捞一直被模仿却从未被超越的根源所在，也是海底捞自有人才培养体系的基石。
