电商布局线下早已不是什么秘密。
▍布局
OPPO与vivo的崛起让智能手机公司意识到线下渠道的威力。小米、华为等手机厂商纷纷布局线下店。日前小米与长江基金达成合作，共同发起募资规模120亿元的基金，用于支持小米及小米生态链的业务拓展。
零售业已经达成一个共识：你不可能把所有的线下需求都转换到线上，总有人更倾向于线下实体商店触摸、尝试那些商品。
电商要扩大市场，只有向线下去。
6 月 16 日，亚马逊宣布以 137 亿美元的价格收购全食超市(Whole Foods)—— 美国线下生鲜连锁商超。以补充其生鲜部分的供应链。
5月26日，阿里巴巴集团与易果生鲜签订股权转让协议，收购联华超市18%的内资股股权，成为联华超市第二大股东。
不管是阿里与百联(包括苏宁、银泰、三江、日日顺等公司)，还是京东与沃尔玛、永辉，我们看到的，更多的是中国电商在支付领域上争夺和重资产价值的覆盖。
线下企业也不会坐以待毙。
去年八月，沃尔玛以30亿美元价格收购了Jet.com，一家曾被美国科技媒体看作最有可能撼动亚马逊的颠覆者。
其后又陆陆续续收购了三家与服装相关的电商公司，以拓展线上平台的服装品类。
而就在亚马逊收购全食的同一天，沃尔玛正式宣布收购男装电商平台 Bonobos。
同时，沃尔玛在线下最大的两个挑战者：美国超市巨头好市多(Costco)与德国
阿尔迪(ALDI)也先后入驻天猫国际(改名奥乐齐)。
除小米外，这两家是雷军在公开场合谈论最多的公司。
▍两家零售商
空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户。
在美国西雅图亚马逊总部的会议室里，并不太大的会议室总会摆放着一张椅子，长久以来都没有人坐过这张椅子。
贝索斯称：”空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户。”
人们进入你的商店，最想要的是什么？
在线下巨无霸沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿看来，人们进到商店就是想用更少的钱买更多的东西。所以，无论是在营销还是在生产流程上，他们都沿着这个路径把它做到极致。
他们确实也做到了。
但是在德国却遭受了沉重的打击。
省到最后就是省自己。
这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。
打败它的是一家廉价的折扣商店：阿尔迪。
2006年，沃尔玛进入德国，在亏损数亿美元后彻底退出德国市场。
不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
阿尔迪如此大受欢迎的原因就是“低价”。
是的，它的价格比沃尔玛的价值还要低。
而且质量稳定。
这家定位于日常开销节约的老人、大学生以及蓝领工薪阶级的廉价折扣店，诞生于1961年。它的前身是一家35平方米的小食品店。由阿尔布莱希特兄弟创建。名字的由来是取家族姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和折扣(Discount)单词的前两个字母组合新名字——“阿尔迪(Aldi)”。
在德语当中，ALDI正好是一句话的首写字母的缩写——“所有的穷人感谢你”。
由于商品价格低廉、西方各经济体的收入水平差异大等因素，贫困阶层购买人群增多，门店迅速扩张至全球。
与沃尔玛不同，在阿尔迪，你很少见到各种琳琅满目的商品。
这和它的出身有关。
因为它的前身是一家小卖部，资金有限。
所以阿尔迪更关注于那些人们正常生活所需要的商品。
在阿尔迪看来，
人们进到商店不是想用更少的钱买更多的东西，
而是用更少的钱买更好的东西。
所以，
无论是在营销还是在生产流程上，
他们都沿着这个路径把它做到极致。
品类越多，成本就越高。
卖得少而精，单项商品自然销量大，进一步促进了折扣，形成低价的良性循环。
阿尔迪从来不上市，也不想上市。
他们认为上市会增加成本。无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，这些成本会转嫁到用户身上。
虽然上市以后，会使他们的个人财富倍增。
省到最后就是省自己。
这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。
阿尔迪的创始人不追求名利，但是市场的竞争能力反而越来越强，给他们带来了更多的财富。根据《福布斯》2016年的排名，阿尔布莱希特家族是当前德国最富有的家族。即便是将兄弟两人的总财富除以二，依然是德国的首富。
阿尔迪顾客的忠实令人惊叹，其固定顾客比例高达37%，是食品零售业里最高的，德国人的食品消费支出中平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。
在德国人心中，它是位列国家前三的本土企业品牌，其他两个是西门子、宝马。
好市多（Costco）是另一家秉承这个理念的零售商。
1983年由詹姆士·辛尼格(Jim Sinegal)创立。他最初在Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，在那里他发现了自己对零售的兴趣。之后，他将在Fedmart学到的模式应用到了好市多。
“将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”
在好市多购物，用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入卖场消费。
只关注最广泛的中产阶级，服务也更加聚焦。
中产阶级的时间成本高，追求体验、品质，更追求性价比。
愿意为优质设计、体验支付溢价。
但前提一定是物有所值。
好市多的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%。通过近10年的财务数据，会员费占据了好市多净利润的3/4。
大量的忠实会员为好市多提供了坚实的壁垒。
一方面表现在商品的品牌和质量上。每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。一旦产品出现问题，好市多至少3年内都不会与之合作。
另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流。大量的用户群为好市多提供了极高的议价空间。
在35年的经营过程中，好市多成功的将自己与三个词建立了牢固的联系：
1、价格实惠
2、品质出众
3、中产阶级
今天的好市多已经成为全美第二大、全球第七大零售商，巴菲特（Warren Buffett）、查理 芒格（Charlie Munger）都是他的粉丝。同时，它也是除小米外，雷军在公开场合谈论最多的公司。
是不是好的零售模式，有两个检验标准：
1、凡是对用户体验不能大幅度成倍提高的，不是好模式。
2、凡是对行业和企业效率不能成倍提高的，也不是好模式。
一个企业最核心的能力是做同样的事，你比别人做得更好。
之前雷军约谈6名互联网专家，做了一场为时3小时的闭门交流。分解了好市多『零售价比批发还要便宜』的原因：
（1）精选商品，只卖4000个SKU；
（2）提供让用户觉得惊喜的商品；
（3）从互联网金融里省钱；
（4）减少服务员，节省人力成本。
并得出了『小米要干的，其实也一样』的总结。
除了雷军，亚马逊的创始人杰夫·贝索斯也深受好市多的启发。
2001年，在与好市多创始人会面之后，贝索斯将亚马逊的注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。连亚马逊的金牌会员制度也是受到了好市多的启发。
同样受到启发的还有丁磊的『网易严选』和叶国富的『名创优品』。
▍小结
互联网的确改变了零售。
这是时代进步的必然结果。
但是它无法改变零售的本质。
商业的本质是持续的为用户创造价值。
1962年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）开第一家门店时，也被叫做新零售。
零售一直在变化，零售商所要做的，只是适应顾客的变化。
在任何一个时代，如果一家企业拒绝创新，不能跟上顾客需求变化，任何时候都可能是这家企业的终结。线上也好，线下也好，只是工具与渠道的变革，并没有触及内核。零售公司不应该给自身划定疆界，将手段当作目的，为新而新。
阿尔迪的每一个毛孔都渗透着『去除一切不创造价值的环节』的清教理念。
好市多做到6.5%的毛利率就能生存，这是接近电商的水平，亚马逊拿他也没办法。
日本实体零售的在用户体验、商品品质与价格与电商渠道相差无几甚至更好，日本电商也无法革掉零售的命。
是不是好的零售模式，有两个检验标准。
1、凡是对用户体验不能大幅度成倍提高的，不是好模式。
2、凡是对行业和企业效率不能成倍提高的，也不是好模式。
一个企业最核心的能力是做同样的事，你是不是比别人做得更好。
仅此而已。
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