2018
年
7
月
20
日
来源：天鹅会
作者：陈新
&
天鹅宝宝
什么样的酒店最赚钱？当然是投资合理、设计到位、员工有凝聚力的酒店。
大多数酒店人在入行前，都觉得做酒店是件很容易赚钱的事情，但是在入行后，都会发现，不仅成本难把控，房价难提，客流也是大问题。
有问题出现，就有人会想尽办法解决。
酒店医生陈新：酒店从业
37
年，做过
12
家四、五星级酒店的筹建总指挥和酒店总经理，其中兼任过
5
家房地产开发公司的总经理，顾问过各类酒店
110
多家。
业余时间从事翻译和写作，已出版著作
19
本，是中国作家协会江苏分会会员，江苏省外国文学学会理事，南京翻译家协会常务理事。
基于几十年的从业经验，他提出了一个想法，是不是可以将酒店做到二星半的投入，做到卖三星半的房价，让客户享受五星级酒店的体验和舒适度？
有想法马上执行。在各种单体、连锁、主题、几乎各种规模各种档次的酒店都做过实验，并取得成功后（这个成功就是说，生意很好，效益很好，经营者轻松，知名度高）。现在他可以肯定的说，只要是他设计筹建的酒店，对酒店的光明未来他就有充分的把握；如果是他诊治的那些开业后效益不好的酒店，过后也会有很大改观。
分享一个案例：
他曾顾问过的一家酒店：长沙时代帝景大酒店。这家酒店
2005
年开业时，几乎所有人都不看好，因为地理位置偏，周围三、五公里几乎没有多少建筑，到了晚上黑灯瞎火。
他抓住了设计这个灵魂，用当时人们不会相信的超低建设费用，打造了长沙河西第一家四星级酒店。
年均入住率超
90%
，是湖南省连续三年接待外国团队以及外宾长包房最多、反映最好的酒店，除付完业主高额的返租后，年平均净利润都在一千多万元。
员工的流动率是湖南省酒店中最低的，网上对酒店的硬件、服务评价也很高。
本次采访中，我们主要讨论了以下
6
个问题：
1
、酒店业主在入行之初最容易步入的误区是什么？
2
、您顾问了
110
多家酒店，那些酒店最常遇到的一个问题是什么？
3
、酒店建设和筹备的过程中，最需要注意的几个点是什么？在这个过程中，如何把控成本？
4
、酒店在客户稳定，出租率稳定后，如何逐步增加收益，挖掘赢利点？
5
、酒店与
OTA
矛盾不断，对于地段不好，常靠
OTA
引流的酒店，您有什么引流建议？
6
、未来酒店的发展方向在哪里？
—
以下是天鹅会与陈新的对话
—
-1-
天鹅会：
您深耕酒店
37
年，觉得大部分酒店业主在入行之初，最容易进入的误区是什么？
陈新：
大部分酒店业主在入行之初，最容易走入的误区是
“
盲目模仿
”
。
改革开放迄今为止刚好
40
年了，之前的酒店称作宾馆，是涉外单位，只有政府才能兴办。后来向香港和欧美发达国家学，从招待所模式模仿成了筒子楼式的酒店。
再后来政策放开，外国商人、国企民营乃至个人，都可以开设酒店，涉外两个字也不提了。
特别是方兴未艾的房地产企业，一是利益的驱动，一是政府的倡导鼓励，都热衷于在所开发的综合体里建酒店。
不管是企业还是个人，他们多半没有建设和管理酒店的经验，于是，从设计、建设、筹备到经营管理，只有向沿海发达城市或国外发达国家模仿抄袭。
而抄袭的后果就是花了大量的投入，最终却只能面临破产。
<
长沙隆华国际酒店
>
-2-
天鹅会：在顾问了
110
多家酒店后，您是否有发现，那些酒店最常遇到的一个问题是什么？可以具体说说吗？
陈新：
我顾问过不同地区各类酒店
110
多家，酒店不管大小，性质无论是国有、上市公司、私企还是个人酒店，最常见的问题是把建设酒店和经营管理酒店分开来干。
业主把筹备和经营管理酒店看作是一件很难的事，他们往往把建设酒店的活儿揽在怀里。
所以我们经常说酒店是
“
交钥匙工程
”
，就是业主把酒店建成后，将经营管理权交到一个聘请的管理公司（管理团队）或一个职业经理人手上。
殊不知，建设酒店要比管理酒店难得多，如果可以用数据来说，建设酒店的学问难度占
70%
，管理酒店的学问和难度只占
30%
。
建设者如果不懂如何经营管理酒店，那么建成后的酒店怎么能符合管理者和消费者的需求呢，这样的酒店亏损的几率怎么不大呢？
中国酒店目前的现状是绝大多数亏损，其原因就在这里。
而建设者可能会说，我们请的都是设计过大型酒店的设计院，而且有的是照搬业绩很好的成功酒店。
但这些业主就不知道，中国有哪家设计院真正懂得酒店，他们照搬的酒店是不是赚钱的酒店呢，那些模仿的东西适合你的酒店吗？
我做了
37
年的酒店，研究了
20
几年，才逐渐明白，到最近几年的大彻大悟，终于熬成一部《走出中国酒店建设和管理的误区》。
中国酒店业著名学者洪磊老师评价此书：
“
这是一本把酒店盈利向前推进几步的图书，也是可以真正阐释酒店本质的图书
”
，他的精辟评价说到了我这本书的核心。
-3-
天鹅会：据了解，除了酒店管理之外，老师您最擅长的还有建设和筹备酒店，那么在酒店建设和筹备的过程中，有什么特别值得注意的地方吗？
陈新：
在酒店建设和筹备的过程中，无论是酒店投资人还是经营管理者，都必须重视设计，都必须把设计当做第一大事来抓。
这里所说的设计不是简单的设计院的事，而应该称作
“
酒店总体设计
”
。
就是从选址开始，经过投资方案，总体规划，建筑设计，机电设计，室内设计，经营管理设计，还有诸如园林、亮化、雨棚、布草通道、洗衣房、店招、灯具、洁具、地毯、门锁、旋转门、窗帘、家具、接待软件等近一千项设计。
（这个问题如果想深入了解，可以点击做了
18
年酒店总经理，我发现，酒店
70%
的效益都来自于
……
查看）
<
长沙君逸山水酒店
>
天鹅会：业主在前期投资的时候，可以从哪几个方面去把控成本，哪几个方面的成本是必不可少、不能减少的？
陈新：
业主在前期投资时，一定要把住
“
投入关
”
，做到合理科学的投入，该花的钱不能省，比如像许多业主不大舍得掏的
“
设计费
”
，聘请人才的
“
高工资
”
，达到标准的
“
设备费
”
等；
而不该花的是铺张豪华的
“
装修费
”
，追求品牌的
“
管理费
”
，盲目模仿的
“
学费
”
等。
-4-
天鹅会：您觉得收益管理对酒店来说效果不大，那在您看来，酒店在客户稳定后，如何逐步地增加收益，挖掘赢利点？
陈新：
收益管理又称价格弹性管理，主要通过市场细分来确定最佳销售和服务价格，其核心是价格细分和价格歧视（
pricediscrimination
）。
该理论诞生于上世纪八十年代，最早应用于民航。
从英文可以看出，这个理论本身就存在歧视（
discrimination
），您说种族歧视是褒义还是贬义，所以价格歧视的做法从词义就可判明。
因此，这种理论用于民航的结果，纵观国内和国外民航的效益，大多都是亏损经营。
所以我认为，民航要想盈利，不是收益管理能够解决的，应该从根子抓起，即从民航设计、工程建设和民航管理入手，开源节流，提升服务，这才是扭转民航亏损局面的良方。
酒店也一样，这种收益管理用于酒店作用不大，生意好的酒店用不着，生意不好的酒店更没用。
做酒店是个细致活，总共有一万多个细节，酒店能做好
30%
，就开始盈利了。
当酒店盈利了一段时间后，客户稳定了，如果还想挖掘新的赢利点，最重要的是注意硬件的维护保养，确保产品的硬件质量始终处于合格标准；
其次，要不断提升服务品质，真正让客人有宾至如归的感觉；
最后是价格合理，要让客人感到产品的性价比高，要让客人有意外的惊喜和收获，住了一次还想来，成为酒店忠实的客户。
<
合肥君宇国际大酒店
>
天鹅会：您谈到，要做好酒店，总共有
1
万多个细节，而一个酒店只要做好其中主要细节的
30%
就开始盈利了。您说的做这个结论的依据是什么？可以举个例子说说吗？
陈新：
我做过认真统计和案例研究，一个酒店从建设、诞生直至经营管理，一般来说有
1
万多个细节，如果操作者娴熟酒店这个系统工程大大小小这些细节，并且让这些细节标准在具体的操作过程中落地，那么这个酒店就会取得巨大成功。
大致计算，如果我们在操作酒店的过程中，正确完成了
30%
的主要细节，那么这个酒店就可以依靠自己活下去；
如果正确完成了
40%
的主要细节，酒店就会确保盈利；
如果正确做到了
50%
的主要细节，酒店就会有许多盈利；
如果正确完成了
60%
的主要细节，酒店就会健康长寿地活下去，成为真正的品牌酒店。
比如说长沙的君逸康年大酒店，我
2003
年来参加筹建时发现酒店的设计问题太多，像其他许多酒店一样，细节错误太多。
于是我在董事会给我充分授权的情况下，全盘否定了原先的设计，对每个细节几乎都做了改变。
比如我们用
4.2
米直径的两翼旋转门代替了
3.6
米直径的普通旋转门；
用坐式接待台取代站式服务台；
客房卫生间里的隔墙使用玻璃隔断；
用钢结构家具取代木制家具；
客房所有家具取消抽屉；
260
间房设计成
200
间单人大床房（当时长沙整个四、五星级酒店的大床房数量总和不及
200
间）；
单人间的床都是
2
米宽，双人间的床都是
1.35
米宽，稍大的房型设计成一张
2
米宽、一张
1.35
米宽的两张床。
细节很多，在此只做简单汇报。
<
长沙君逸康年大酒店
>
我们不做任何广告，但开业后酒店生意迅速火爆，当月就实现盈利，开业首年就赚了两千多万，住客率连续三年湖南省第一，每天晚上不到
7
点就满房。
酒店团队不接，会议基本不接，酒店平均房价和知名度很高。
可是，同样也是这家酒店，三年后易人管理，生意逐渐滑坡，但还有钱赚。
后来不久，新任总经理实施改造，将我原先的设计改得面目全非，细节失误比比皆是，比如把卫生间玻璃隔断改成了实体墙，酒店生意陡然下降，现在已濒临亏本边缘。
-5-
天鹅会：为什么您认为
OTA
平台，酒店可做可不做？对于一部分中小酒店来说，所处的地段不够好，酒店本身的亮点不够，
OTA
可以说是他们增加客源的最大依仗吧，对于这些酒店，您有什么建议？
陈新：
OTA
（
Online TravelAgency
），中文译为
“
在线旅行社
”
，顾客可通过网络向旅游服务供应商预定旅游产品或服务，并通过网上支持或线下付费。
随着用户群体从
PC
端向智能手机的大量转移，移动互联时代下的在线旅游市场极大改善了用户的消费体验，移动互联在
OTA
模式中占据了重要位置。
应该说，
OTA
改变了酒店传统的销售和服务模式，对于酒店的发展起到了积极的推动和变革作用。
许多国外和国内品牌酒店管理集团声称他们的酒店预订网络系统有多么强大，其实这种网络系统预订的客源占比很少，纯属夸大宣传，就像他们一样，
OTA
也过分放大了其实际销售作用。
我认为
OTA
的出现也是仿造了酒店管理公司迄今为止的订房网络系统，只不过是把这些订房系统集中到一个平台运作；
盈利手段也原始纯朴和如出一辙，即通过出售产品取得一定比例的佣金，其佣金比例如果说在
OTA
创立之初的一段时间内高些尚可理解，因为平台运作需要费用，研发成本要摊销收回，就像高速公路收费一样，投入有个成本回收期，但不能收得没完没了，或者收费一成不变。
OTA
平台应该考虑到消费者的苦痛和感受，要换位思考，要秉承薄利多销的商业法则，就算扶贫吧
!
现在酒店业日子难过，多数酒店乃亏损经营，那么
OTA
是否可以洒几滴同情的眼泪，把佣金比例下调一些呢？这样做可以减少民怨，
OTA
的老板也可以心安许多。
现在的道路、通讯和交通工具十分发达，酒店的地理位置已赋予了新概念，老实说，我与一般人的做法和想法都不一样，只要这个地区有酒店，我就不再考虑该地区能不能做酒店了，我全神贯注的是酒店的品质。
事实证明，我所主持设计筹建管理的酒店，位置无论多偏，生意都很红火。
我汇报大家一个秘诀：只要酒店投资合理、设计到位、员工有凝聚力，这样的酒店还需要什么
OTA
、什么酒店品牌、什么品牌酒店的订房网络系统等等吗？
