出海必读 | 中国交通企业出海全攻略

然而，我们也面临一些劣势。由于国内技术发展起步较晚，我们需要面对欧美企业在市场上的巨大影响力。在国际市场上，对中国产品的偏见一直存在，尽管近年来有所减少，但并未完全消失。国外客户对中国核心技术的信任度和认可度仍低于欧美品牌。同时，中国标准输出的不畅、品牌知名度及市场份额相对较低，也构成了中国产品和服务在国际市场竞争中的劣势。因此，近年来我们不断调整产品和服务策略，以弥补这些劣势，更好地响应海外具体需求。

孙龙喜 ：我们所处的行业与交通领域略有不同，专注于停车管理。该领域与个人应用紧密相关，不仅涉及常规技术，更在初期使用时便显现出与应用层面的深度融合。

中国在移动支付与移动互联网领域的领先地位，使我们的产品相较于海外同行领先约5至10年。诸如视频技术、移动支付、云存储及APP应用等方面，我们与海外同行存在显著的代差优势。这些新技术、新应用在海外同行眼中显得尤为新颖且易于接受。

然而，劣势同样明显。海外静态交通行业供应链相对稳定，我们的品牌与供应优势难以迅速渗透。进入新市场时，需耗费大量时间寻找并合作已在行业内深耕的合作伙伴，共同开拓市场。因此，我们积极在全球范围内寻找当地有影响力的品牌与代理商，探讨合作模式，以共同开发市场。

从产品角度看，中国产品在应用层面相较于海外同行具有显著优势。但海外同行在渠道经营方面拥有长期经验，与合作伙伴关系紧密，切入其市场并非易事，特别是在欧美及日本等发达国家市场。

关于海外供应链的问题，中国许多产品出口往往采用整机出口的方式。我们也是整机出口的。我提到的供应链问题，主要是指客户端的供应链。例如，大型停车场管理企业，如新加坡HTC这样的城市级停车管理公司，他们已拥有稳定的供应商和合作伙伴。对于我们这些新进入者或来自中国的企业而言，要接入他们的供应链，存在一定的难度，并需要经历一个相对长期的过程。

李嵩 ：上海正先是一家专注于智慧公交候车亭和电站牌的企业，自2018年起开始尝试出海，目前产品已应用于全球约30至40个国家和地区。以下是我分享的一些心得和思考。

中国产品和服务在国际市场中的优势主要体现在：首先，得益于规模经济，中国具备大规模生产和低成本优势，以及完善的产业链条，使产品价格具有竞争力。其次，中国企业能够快速响应市场需求，产品能力强，这得益于我们在该行业的多年积累。再次，中国拥有高水平的教育和大量创新人才，为产品和服务提供了持续的创新动力。最后，我们具备强大的定制化能力，能够快速设计和响应客户需求，赢得客户认可。

相比之下，中国市场上的信号机产品则呈现出包罗万象的特点。功能全面且强大，操作友好便利，这可能与中国广阔的地域环境有关。国内信号机相较于海外品牌，在复杂场景的普适性上表现更佳。在对标SCATS系统的过程中，我们发现国外品牌通常遵循既定策略和制式，而国内厂商则更注重功能实现，逻辑上可能不完全对标海外标准。这是目前我们认为与海外存在的最大差异。

国内智慧停车早期采用了地磁、高位视频、低位视频等多种解决方案。而海外则以地感为主，部分国家还采用了独特的雷达扫描技术。这种雷达安装在电线杆上，可扫描附近多个车位并建模，形成车位分布图。这种技术在海外较为独特，国内则较少应用。国内较常用的高位视频在海外则较为少见，这可能与海外注重城市美观有关。

在收费方式上，海外更多依赖信用和严格的法律约束。而国内则更倾向于采用技术手段解决停车收费问题，如车位锁和车牌识别等。若车主未缴费，国内可能会采取锁车或拍照记录车牌等方式进行后续处理。而海外则更多依赖信用体系，一旦违规即面临重罚。

在停车场管理方面，国内外差异同样显著。国内停车场普遍采用车牌识别技术，已占据主导地位。而海外停车场则仍以取票、取卡等传统方式为主，车牌识别技术的普及程度远低于国内。

李嵩 ：首先是海外客户沟通方式与国内不同。国内客户往往能面对面交流，提供详细的图纸和需求，便于我们在生产过程中边做边讨论边修改。而海外客户因地域和交流差异，常提供初步方案，其中需求模糊或不准确，需要我们首先按自身理解出一套详细方案，再与客户交流和最终确认。因此，在海外项目中，细化并确认方案是至关重要的一步，以避免后续问题。

其次是海外项目需特别考虑运输问题。出口海外涉及海运、空运、陆运或中欧班列等运输方式，受集装箱空间限制及装卸方式影响，需考虑产品如何适应运输过程。以往经验显示，因老外在某些方面装卸能力不足，我们曾为此付出高昂成本。因此，在设计产品时，需充分考虑运输因素。

第三，绿色环保是海外项目的重要考量。尤其在欧洲，对材质和太阳能供电等环保需求较高。在设计时，需充分考虑绿色环保因素。

第四，海外对工艺要求远高于国内。工艺要求明确且严格，一旦达不到要求，将面临巨大风险。因此，需准确评估工艺参数，确保百分之百达到要求。即使觉得只能达到部分要求，也不要有侥幸心理，因为很可能在到货检验或BB检时被淘汰。这些工艺要求可能付出数倍于国内的成本。

海外智慧公交站台的功能性相对简单，这可能与海外公交智慧化程度较低及投资有限有关。

在中国智能交通企业出海的过程中，我们观察到三种主要形式：一是借船出海，跟随总包或联合体投标，作为指定供应商；二是企业组建海外开发建设团队，进行直营直销，面向终端客户或本土集成商、供应商进行市场开拓；三是建设本土化代理渠道，进行OEM或贸易合约等相关业务。

实现从0到1的突破后，企业需要深扎稳打，通过示范效应将产品做精、服务做优、市场做深。从产品销售出海到承接系统集成项目，逐步提升市场份额，加大海外市场拓展力度。

以一个案例为例，我们在某国进行了第一个试点项目，即一个路口的POCT。经过一年多的测试验证，客户认可了产品的功能和适配性。然而，从第一个路口到批量路口的推广过程中，客户并未表现出极大的积极性，而是持续观望。在经历了一段时间的观望后，客户对我们的信任度和认可度逐渐提升。我们通过提供附加值的技术服务，推广了相关传感设备和交通信号显示设备，进而将整个路口的信号控制系统和统一化平台上线，提升了用户体验和客户便利性，从而实现了从1到10的跨越。

所以中国智能交通企业出海实现从0到1的增长需要延续从0到1的优势，深扎稳打，通过示范效应和附加值服务提升市场份额和用户信任度。

孙龙喜 ：我们在海外的市场开拓主要依赖代理商。从0到1的阶段，我们主要任务是挖掘并确立当地的代理商，并成功建立第一个项目。然而，从1到10的过程却极具挑战。因为我们需要与代理商紧密合作，深入了解并应对当地市场的各种问题。

在初步合作中，代理商通常会带来一两个项目。完成这些项目后，如何迅速扩大市场份额成为了一个重大挑战。为了应对这一挑战，我们与代理商共同探索当地市场的痛点，并解决在0到1阶段发现的各种问题，包括配合代理商开发适合当地的支付手段等，以及分析潜在客户的类型和特点。

进入从1到10的阶段，我们持续与代理商合作，共同探索市场、解决问题、发现客户，并对客户进行细分，整理整个当地市场的情况。对于每个国家，我们都必须深入分析当地市场的机会点、竞争对手以及产品如何适应细分市场。

总的来说，我们的产品可能与市场上的其他产品有所不同，因此我们需要谨慎地选择并适应不同的市场，以确保我们的产品能够成功打入并占领当地市场。这是一个既复杂又充满挑战的过程，但我们相信通过与代理商的紧密合作，我们能够克服这些挑战并取得成功。

李嵩 ：我认同高总的观点，从0到1的出海过程是极为艰难的。企业从原有的国内市场转向海外市场，初期可能因偶然机会而涉足海外，但这并非真正意义上的出海。真正的出海需要企业找到可持续的模式和渠道。

在此过程中，企业需下定决心向海外拓展。首先，企业应扎实做好国内市场，这是尝试新业务的基础。若国内市场未稳固，盲目涉足海外可能导致得不偿失。其次，企业应组建海外团队或确立海外业务模式。在初期的一两年里，企业可能无法立即获得显著的海外反馈，这需要持续的投入、积累与试错。当企业找到适合自己的销售渠道和模式，并有项目启动时，才真正实现了从0到1的跨越。

接下来，要实现从1到10的增长，企业需不断复制成功模式，并对海外市场进行深入判断和思考。这包括选择主要开拓的市场、与客户建立联系的模式（如展会、线上平台、国内一带一路政策、海外当地关系与资源等），以及考虑在当地布局、合资并购企业以扩大影响力等。此外，品牌投入和坚持的决心也至关重要。

在此过程中，我们面临的最大挑战之一是国内常见的价格战和内卷内耗现象已在海外市场显现。此外，中国品牌在海外市场的认可度和信任度仍有待提升。各地方市场对准入条件，如认证和资质的要求存在差异，这要求我们根据不同市场进行本土化调整。

国际项目的管理，从售前到售后，均面临复杂挑战。不同国家的社会文化氛围差异对企业组建海外团队、提升团队成员能力以及与客户的沟通交流均构成挑战。

我们目前面临的挑战主要包括价格战和内卷内耗现象、品牌认可度不足、市场准入条件差异以及社会文化差异。这些因素需要我们尽快解决，推动企业在海外市场的持续发展。

孙龙喜 ：科拓进入海外市场已有十多年的历史。在此期间，我们遇到了诸多实际问题，其中最主要的包括品牌竞争、文化差异以及售后服务。

首先，品牌是我们无法回避的挑战。在每个国家，我们都需要与当地最强的品牌或欧洲在当地的最强品牌竞争。因此，提升品牌竞争力是我们面临的重要任务。

其次，文化差异也给我们带来了巨大挑战。由于我们业务覆盖多个国家，每个国家的使用习惯、文化习惯以及支付手段等都有所不同。这要求我们必须针对每个国家进行本地化开发，以适应其市场需求。这一过程不仅耗时耗力，还增加了我们的运营成本。

最后，售后服务也是我们面临的一大挑战。与国内相比，海外市场的售后服务更加依赖代理商。一旦售后服务不及时，将对我们的品牌影响力造成严重影响。因此，如何保持售后服务的一致性，是我们需要解决的关键问题。

李嵩 ：首先，客户对中国制造产品的固有理解是一大障碍。他们往往将价格放在首位，导致一些国内厂家不了解海外市场报价和方案制定标准，按国内标准报价却达不到国外标准。我们深知海外客户的要求，但按海外标准定价则无法满足客户需求，按国内标准制作则可能引发产品质量问题。这种价格与标准的差异是我们面临的第一大挑战。

其次，售后服务问题同样突出。以我们出口泰国的产品为例，原与合作商商定故障件可返回国内维修，但实际上操作困难重重。因此，我们不得不派人到现场进行维修，这增加了运营成本和复杂性。未来，我们需考虑提供足量备品备件，并在当地设立运维人员，以提升售后服务质量，这对提升品牌形象也有积极作用。

法律法规差异也是我们必须面对的挑战。不同国家的法律法规各异，遵守当地法律法规无疑会增加企业运营成本。

第二点建议是打造品牌知名度，塑造国际影响力，并强化质量管理。海外售后成本较高，因此，企业应注重品牌建设，提升国际知名度，以降低后续出海的市场阻力。同时，强化质量管理也是提升品牌影响力的关键。

第三点建议是需要具备长期投入的决心和魄力。海外市场开拓是一个长期过程，不能仅依赖短期投入或追求快速回报。企业需具备十年如一日地坚持和毅力，才能在海外市场长久立足。

孙龙喜 ：我的建议与高总类似。首先，企业需具备足够的决心与准备。这包括在技术、产品以及市场方面的充分准备。企业需深入调研目标市场，评估产品适应性及人员配备的合理性，确保决策的科学性与可行性。

其次，企业需严格遵守当地法律法规。在海外运营过程中，企业应充分了解并遵守当地的法律法规，避免因违规操作而引发的法律风险。例如，在数据处理方面，企业需根据当地法律要求，建立独立的数据中心，确保数据传输与存储的合法性。

最后，企业需做好长期投入的准备。开辟海外市场并非一蹴而就，而是需要长期的努力与坚持。企业应避免短视行为，不应仅追求短期利益，而应着眼于长远，制定并实施可持续的市场战略。

李嵩 ：一是制定出海计划与步骤。企业在初次尝试出海时，应先进行小规模的市场测试，以评估产品在海外市场的竞争力和接受度。通过初步尝试，企业可更准确地制定后续的大规模出海计划，避免盲目投入，影响国内主营业务。

二是选定出海产品方向与目标市场。企业需认识到，并非所有在国内热销的产品都适合海外市场。因此，在出海前，企业应深入分析目标市场的需求和竞争态势，选择具有竞争力的产品和合适的销售渠道。同时，企业还需考虑产品在当地市场的价格空间，以制定灵活的销售策略。目标市场的选择同样重要，企业应根据产品特性和市场需求，明确出海的目标区域。

三是控制出海风险。在与海外客户合作时，企业应保持警惕，防范潜在的风险。合同、付款方式以及产品参数等关键条款需严格把控，确保双方权益。面对海外客户的订单时，企业应理性分析，避免被虚假订单或不良客户所蒙蔽。