在你的印象中，最难忘的火锅体验是什么？
网上有一个流传很广的段子：
如果你心情不好，那就去海底捞吧～
大意是说如果哪一天你不开心，想要享受一下贴心的服务，那么就去海底捞吃火锅吧，保证既能满足你的胃，还能治愈你的不开心。
相信去过海底捞的大多数人都会有这样的同感，那你有没有被他那周（bian）到(tai)的服务吓到过？
还是说你会在心底啧啧称奇：这是怎样管理得像“
一支军队
”一样井井有条的队伍？
呃。。说到像军队一样，估计富士康要不服了。不过幸好二者属于不同的行业：海底捞是服务型企业，富士康是制造型组织，所以还是不可同日而语的。
言归正传，我们先来抽丝剥茧，
寻找海底捞成功的秘诀：
海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，而且干的好奖金就会多，而福利好奖金多最根本的原因是因为他的
薪酬体系设计得好
。另外，海底捞的
晋升制度和放权制度
也设计的很好。
就是这种管理上优良的“
激励手段
”造就了海底捞火锅界的传奇！
小快小故事：
当然，在海底捞吃火锅也不是所有人都喜欢的，原因不是别的，正是因为他服务太周到了。
小快的一个朋友就举过一个特别恰当的例子：
如果你去海底捞不想被人打扰，那么你得像做贼一样，眼神左右张望的幅度一定不要太大，尽量避免跟人目光接触，因为你稍微有一个眼神或小动作，就会有几条黑影闪现到你面前。
想想也是，不然也不会有那么多人喜欢吃自助，现在很多年轻人的自主意识正在增强，喜欢什么就想要自己去摸索。咱去吃个饭而已，暗地里却总有人在关注着你的一举一动，搞得跟锦衣卫似的，这样就不太好了。
海底捞薪酬体系是如何设计的？
那海底捞的薪酬绩效体系是怎么设计的呢？
看完上图 ，你会发现：海底捞的组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。
甚至还给重要员工的父母发福利，真是绝了。
这种薪酬制度看起来很过时吧？但是仔细一想，它还真的特别适合像海底捞这种传统的
劳动密集型
组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。
你可能会说，怎么没见其他的企业也这样搞？现实是，同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了。
这是因为互联网企业是
智力密集型和创意密集型
组织，大家追求平等自由的氛围，所以
扁平化的管理和简单的薪酬组成
就显得很重要。
不光是互联网企业，现在的大多数企业也都是这样，那对这些企业来说，既然不能够从薪酬差异来进行对员工的激励，有没有什么其他的方式来激励员工呢？
当然有，那就是
股权激励
，采用股权激励的方式可以让员工对公司有主人翁意识，增强员工的自我驱动意识，而且还不会轻易跳槽。
1、目的：
以工资+股权（和物质等形式）的结构，吸引、约束、留住人才，让公司的人力资本最大化，推动企业和人才的持续高效发展。
2、问题：
在进行股权激励时，创始人需要以出让股权为代价，如若比例安排不当，控制权便会受到威胁。
3、理想状态：
①合理、公平的给出股权，人才得到有效激励；
②创始人的控制权不会受到威胁。
4、实际操作：
拟定规范的股权激励计划 → 授予激励对象（比例/数量） → 股权管理（激励对象是否符合行权条件、退出时该如何处理股权）
快法务律师：
科技含量高、竞争激励的行业，对人力资本依赖度更高，更有吸引和留住人才的需要，建立股权激励计划也就更加迫切。另外，企业要树立全局观，提前规划好整体布局，从而保证更灵活的操作方式。
如何设计公司的股权激励？
有两种方式，一是
一次性直接划分一定比例股权
给员工，让员工可以参与分红，不过只能分红，不能参与公司决策，也不用在工商登记中显示。这种方式比较适用于
少数员工
和
特别高层的员工
。
如果想要激励范围广阔一点的话，就要用另一种方式了：
腾出一定比例的股权设置期权池
，然后让符合条件的员工在一定期限以约定的价格获得公司股权。具体如下：
你可以拿出公司股权的
10%-20%
设置期权池，不要过多，避免自己和股东利益受损。
小快小提示：
特别是如果你作为老板是从自己的股权中抽出一些设置期权池的话，这个比例就更不要太高，免得自己老板的身份到时候都弄丢了，或者影响到公司重大决定的决策。
