任正非：只要努力奋斗，年轻也能当“将军”

任正非是军人出身，在部队曾获得了两个重要荣誉：一个是“技术创新能手”称号，另一个是“活学活用毛泽东思想标兵”。因此，他对毛泽东提出的“正治路线确定后，干部就是决定因素”的著名论断，以及对如何管理干部队伍很有心得。

华为是先有干部，后才有人力资源部，华为始终将干部队伍建设作为人力资源管理的核心工作。以干部来带动员工，任正非的很多讲话都是针对干部队伍而非员工的。

任正非认为干部才是公司最宝贵的财富，是公司未来的胜利保障。他在干部管理上有很多有价值的思想，比如，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”；“干部是打出来不是培养出来的”；“坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部”；“选拔干部不是为了好看，而是为了能攻山头”；“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔”；“用人所长，不求全责备，有‘洁癖’的人做不了‘领袖’”。

华为建立了完善的干部管理制度体系，华为干部管理制度体系包括四个部分。

（一）干部管理理念

华为重视干部思想与理念的统一，作为的干部管理理念如下：干部是一种责任，干部必须勇于奉献；干部必须富有激情；干部必须践行公司核心价值观；干部必须聚焦于工作；干部必须富有自我批判精神；干部必须为团队绩效负责；让做事的干部提高能力，让有能力的干部做事；让最有责任心的干部拥有最大的权力。

（二）干部管理机制

华为的干部管理机制包括如下几项：干部任职资格管理机制，干部绩效目标责任机制与述职机制，干部考核激励机制，干部关键事件评价机制，干部任期与任前公示机制，自动降薪机制等。

（三）干部管理制度

华为的干部管理制度包括如下几项：中高层管理者绩效承诺与述职管理制度，干部任职资格管理办法，干部任期管理规定，中高层干部民主生活会制度，管理岗位行政任命审批制度，个人诚信档案管理制度等。

（四）干部管理体制与监督制度

人力资源部门负责收集干部在工作中的绩效数据；人才管理部门对每个干部的能力，如决断力、商业洞察能力、战略风险承担能力等方面进行评估；党委会则针对商业违规的事件进行调查，如果违规事件严重影响到干部的话，公司会将干部从岗位上调整下来。

2018年4月，华为把原来人力资源部具体管人的权限拿出来，成立了总干部部。总干部部的职责是重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理内容也归总干部部负责。

任正非指出：“华为现在的人力资源过于权力中心化，容易‘指鹿为马’，未来华为的人力资源管理体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。”华为对人力资源部的职责重新进行了定位：主要做好公司干部管理的规则和建议、执行和监管，还要做好考核、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。

从优秀员工之中挑选出一名合格的干部，不仅考验了一个企业领导的眼光，同时还决定了企业的未来走向。因此，干部的任免和选拔历来是人力资源工作的重中之重。而华为作为一个培养干部和管理者的摇篮，在干部的任免与选拔上同样有其独到之处。

任正非对于华为的干部任免，历来都有自己的标准，其中首要一条就是，要想当干部，必须要经过“战场的磨难”。他曾经讲过：“磨难是一笔财富，而我们没有经历磨难，这是我们最大的弱点。我们公司经过十年的顺利发展，没有经历过挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确的道路。”华为是一个实战型企业，在华为的干部培养原则中，其中有一项是： 没有经历艰苦的战斗磨难无法产生将军。 只要看到了一个好苗子，华为就会将他置于各种复杂的情境中，以考验他的能力。

在任正非看来，要想当干部，首先就要有“将军”的特质。如果你每个月挣一万块钱就非常满足，这样的人华为是不会让他成为干部的。任正非曾经说过：“大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、各个部门都要派后备干部到艰苦地区锻炼，让他们在艰苦环境中成长，公司要从那里培养和选拔干部。”

如何判断一个人是否有“将军”的潜质呢？ 华为主要看两点： 一是你是否有战斗的激情和欲望，也就是干劲； 二是你是否同时具备能攻坚、能打胜仗的能力和素质。

任正非曾经说过，选拔干部首先要考虑的就是干劲。我们知道华为向来强调奋斗精神。因此，有干劲被看成具备“将军”潜质的人的一条重要特征。

当然，干也不是蛮干，真正的“将军”不仅能冲锋陷阵，更能坐镇指挥，毕竟当你手下有几百人、几千人甚至几万人之后，你的任务已经发生变化，你要做的不是自己如何打仗，而是自己如何带领队伍打胜仗。因此，任正非要求，员工要有方法论，要有成功的战斗经验。只有具备了这两点，华为才会将这些人作为种子、苗子，从中基层干部向中高层团队过渡，成为干部继任梯队。

华为在干部的任免上采用的政策犹如沙中淘金，都说“是金子在哪里都会发光”，华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。此外，华为对干部的心理素质也非常重视，毕竟，对于一个指挥作战的“将军”来说，能力固然重要，心理素质同样会影响战局。

一个人的心理素质过硬，才可以在面临困难时保持冷静，在面对危机时临危不乱，在面对荣誉时镇定自若，而这正是优秀的管理者所应具备的素质。干部与员工不同，干部需要带领一个队伍或者一个部门，他们是一个团队的核心。往往一个团队的领导者可以直接影响一个团队的行事方法与成绩。所以，管理者非常重要，无论多小的干部，他代表的都不再是一个人。

也许有些人会议论这样的干部管理制度是否太过残酷？但对于一个企业来说，只有能打仗、能打硬仗、能打胜仗的“将军”，才能带领士兵冲锋陷阵，同时保证战斗胜利。而从干部本身来讲，你能力越强，你便可以获得越多的资源，得到越多的晋升机会。

华为的这些关于干部管理的这些理念、机制、制度，确保了华为的干部可以真正成为华为成长和发展的可靠的中坚力量。

华为在干部培养、选拔上提倡干部循环流动和“之”字形成长，干部任职不到3年就要进行岗位调整，例如，负责研发的干部去市场部，去供应链部，去采购部，干部必须经过多个业务领域的历练。

任正非认为： “过去我们的干部都是直线形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形成长。 因为直线成长起来的干部缺少足够多的多岗位的实践历练。 ”

从象形上看，“之”字是折线式的，联系员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理工作，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么当他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。

干部“之”字形成长意味着要对干部进行岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。

华为各部门负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

华为干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。例如，制度概算、合同业务，只需要少部分人能跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实战能力的队伍，华为执行干部循环流动制度。任正非说：“华为只会给那些可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他员工一般不需要跨区域工作经验，也不需要流动。员工族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以，不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

任正非认为，如果干部一直在某个体系中直上直下，从一条线上成长起来，其思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说：“干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成‘阶级’，华为迟早会分裂。”所以，他一直强调干部和人才的流动，并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别是中高级干部，由华为总部进行统一管理，这样能保证干部跨领域、跨体系地进行调配。

能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。