临界点突破，CFO的日常工作和能力清单到底是什么？

都说， 不想当CFO的财务不是好财务 ，然而这项挑战性极高的职位应该如何去攀登？

CFO的日常工作和能力清单 上分别有哪些内容？

如何从能力培养、成长阶梯和心路历程等多个角度告诉大家 CFO的真实一面 。

本次GCFO专访，有幸邀请到 吉利德 科学中国财务负责人 滕健先生TJ 。

初见时，顿感这位财务负责人有点不一样~~~ 有梗 又 有料 、价值爆表 。

“超配、热爱、组织培养” 是TJ人生中的重要关键词。

他有着三十多年外企从业经历，有着外企人独特的亲和力和严谨，本已到了游山玩水的年纪，仍在不断开启人生的探索之旅，追寻 财经组织的 “育人梦” 。

CFO的能力清单上，最重要的能力是什么？

搭班子、定战略、带队伍？定战略、搭班子、带队伍？

在企业的不同阶段， 次序亦不同 。

但归根结底，CFO永远站在 超配的角度 契合公司战略。

比如企业在 Set up阶段 ，需要CFO关注的不仅是财务，更是搭建财务人才组织，协同制定经营策略，完成投资规划，促使企业进入快速发展阶段。

这个阶段，CFO作为一个Leader，要搭建一个绝配的组织团队，带领团队一往无前。就像穿越戈壁的 “领队”角色 ，展示个人号召力，带领团队激发热情， 迅速搭建流程，识别风险 。攻坚商业化中的产品上市的物流、资金流和信息流的顺畅，提高财务的 引领性贡献度 。

在业务快速成长阶段，第一要义是有效分配资源，最大化地发挥跨国公司全球的资源和战略协同的优势；同时发挥团队的优势和本地业务深入了解，对市场周期、自身行业和公司业务对P&L影响的洞察，与业务一起实现产品线和业务面的扩展。

团队建设立足当下，布局未来。

TJ以前在其他大型跨国公司和当下在吉利德 建立财务铁军的经验 就是奉行的这样的 高配高发展的策略 。

一名财务人如何锻造成超配版CFO？

TJ坦言，人生里总有一部分岁月，是被消磨在搞清楚“自己的职业追求是什么？如何应对现在及未来的变化？如何更自在地活着？”“允许改变发生、活下来最重要”！

举个例子，TJ曾自我设定， 每四年发生一些改变 。

为什么四年？

四年，可以说是经验积累的一个临界点，当达到某个能力临界点时，需要一次 “刷新” （改变）。

决定 刷新的成功与否 三个关键点是：是否积极 拥抱变化 、是否具备 持续学习 的能力以及是否建立 成长型思维 。

这个 “刷新” 可以是接受更多的挑战，尝试学习工作上一些新的、有冲击的东西，正确地迎合企业需求，让自身具备更多确定性，来抵御未来的不确定性。

毋庸置疑，以过来者身份看“职业发展”，可以说，财务人有使命感和前瞻性，纵然是好的，能够帮助财务人 纵向、快速晋升 ；反之，没有过多规划，总在 潮流中搏击向前 ，也是难得的人生体验。

因为大家都是被潮流推动一直向前，而身处其中，需要一定的 Capability ，不管风浪多大、不管激流多湍急，保持自己的 压舱石 。

“活下来”难得可贵！

1.财务BP从不是“单枪匹马”

Finance BP是业财融合的代表，作为财务组织的先锋， 从不是单枪匹马 ，其背后是整个财务组织，拥有极其强大的中台和后台团队。

整个财经组织是一个 牢固的“有机体” ，后台SSC（Shared Service Center，共享财务）、中台COE（Center of Expertise，专业财务）和前台FIBP（Finance Business Partner，业务财务）三部门基本形成了“ 后台筑基，中台驱动，前台引领 ”的攻势。

从表面上看， FIBP 是财务组织的先锋， 一击即中 ，享受全场热烈的掌声，团队在喝彩中充分体现价值感。

但TJ认为前台、中台、后台三部分缺一不可，至于谁更重要、谁能带来更多价值，这 完全无法估量 ，没有中后台的Controlership， 精准度无法把握，标准化也无法贯彻 。

所以从管理的角度来看，希望每个财务人在各自的岗位中看到自己的价值和成长，“让改变发生”！

2、 财务BP既是业务的最佳辅助 Co-Pilot，也是企业财务组织转型的关键

吉利德是一个非常 “年轻、独特” 的存在。

不同于大多数传统制药巨头动辄百年的历史，吉利德在通往全球前二十的道路上仅仅用了30多年，在 20年间营收翻了1000倍 ，堪称是传奇中的传奇。

作为跨国企业中国区域负责人，TJ的团队在Finance BP角色和 企业家精神 视角下做功夫，作为财务业务伙伴，既要懂财务，又要懂业务，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题。

比如对吉利德中国任何管线药物的现在和未来，会综合考虑 资源投入体量 、对之后的影响（ positive或negative ）、对现在市场占有率的变化，都会有综合判断(ROI)。

实际上，任何业务项目的开展都是这样一个故事线逻辑。

无论是一个项目还是一个产品，一定会涉及到投入产出比，以及对整体业务的影响。

业务逻辑和财务逻辑的自洽 是推动一个商业决策的硬币的两面，也是业务部门和财务部门的普遍共识。

Finance BP为业务部门提供财务支持和服务时，会帮助制定业务战略，业务部门也会据此设计业务方案，把这些指标作为参考，哪些能够满足，哪些满足不了，而满足不了的是什么样的原因。

3、what is the best Finance BP？

Finance BP的专业能力 重要吗 ？

当然，专业能力是财务人 立足职场的“金刚钻” 。

Finance BP的专业能力 最重要吗？也不是！

Finance BP不一定是专业方面的 “全才” ，但对其中的重要部分必须精通，比如业务逻辑、成本逻辑、预算管理等。

前面提到CFO的超配原则，一位优秀的Finance BP也一定是“超配”的。

Right person for the right job，合适的人做合适的事儿，这不叫超配，这叫匹配。

什么是超配？ 超配是规模超配和能力超配，Best people for the right job，找最牛的人来做这件事儿。

什么是 “牛”的人 ，这个人一定是有卓越的business sense。

我们在说Finance BP要懂业务的时候，我们讲的其实是需要懂 业务产生的逻辑 ，保持更多更强的 业务敏感度（business sense） ，也就是业务发生过程中的 收入和成本的逻辑 ：

收入是怎么来的？影响收入的因素有哪些？你怎么能促成收入的增长？成本是怎么构成的？每种成本的性态是怎样的？它们是怎么发生的？和收入的关系又怎样？能带来什么机会？”

“硬实力”（财务技能、业务技能）决定FIBP 能不能胜任岗位 ，是FIBP赢得合作的能力；软实力则 倍数级放大能力 ， 也是其他能力的粘合剂。

从财经组织 领导力 来看，FIBP必须赢得业务部门的信任和支持，拥有 良好的伙伴关系 （帮助其收集一线关键信息），带着整个财务的组织能力，为业务提供完善的解决方案，其行动必须赢得业务的背书，否则十八般武艺都无法展开，一切无从谈起。

另外，很多时候，财务BP急于证明自身增值，会倾向于直接了解并解决问题。 其实有的时候， 更多一点的观察和了解是值得的 。

3.把握价值感和满足感两端

吉利德中国财务团队主要集中在前台和中台，对这些小伙伴虽然不是把所有的指标年度量化，但也希望财务团队的 工作边界和价值边界 有所打破，每年的工作内容有扩展，接触 更大的领域 或参与新项目、参与到 international项目 中。

首先，从管理的角度来看，TJ认为一个 扁平化的组织架构 ，会有更高的效率。

其次，威望型领导受职场人的欢迎，随着新生代进入职场，其他们的能力需要及时被看到被认可， 威望型领导者要将自己的姿态放低 ，把团队成员放高一些，如此的关系才更有利新生代的发展，为公司的长远发展做好储备。

最后，财经组织需要学习、发展，一方面团队组要从工作中看到自身贡献度， 感受自身价值 ；另一方面，从个体做起，需要提升自身的发展，比如团队每个月都做一次 check in ，从自身角度 回顾目标、表现 ，从自身 找到价值点和成长点 ，提高效率、贴近业务。 同时给予及时的 反馈、 反思 和照镜子， 自己和他人的一次对标，了解认知差异。

1.原力驱动，“欲望”学习观

财务经常讲 “边际效益” ，学习和工作也可以借此比喻：人要是老待在同一岗位，每一份付出相应的收获，最后都会边际递减。

只有被置于几乎 陌生的环境 下，人的潜能才谈得上 被开发 。

TJ认为求知欲比其他的各种软硬技能都重要，也是财务人从走向卓越CFO的 “原动力” 。

不管在什么行业，一个人想要做得够好，不能靠别人推着往前走，而要有内在的驱动力。如果你有强大的好奇心和求知欲，把学习当作乐趣，不断学习，就一定能够成功！

时代已经发生了巨变，对年轻人来说，大学毕业、考证书并 不代表“毕业” ，也不能为未来的职业纵向快速发展一劳永逸的保驾护航。

相比其他行业，财务的一大特殊更在于 “继续教育” 。可以说这是个天然需要终身学习的行业。

年轻人要有一个巨大的学习欲望，做到“我要学习”&“我喜欢学习”，有这两点，未来的希望就会照亮你的职业生涯，伴随职业发展的顺遂。

相反，如果仅寄希望于取得 一点小成就 ，比如镜框里的一纸证书，肯定不够！这些只是 阶段性的知识里程碑 ，难的是保持在此之上和超越现在的 passion与行动力 ，并一致向上。

2.“导师式”培养引领心态转变

TJ认为， 改变行为 ，首先要改变一个人的mindset，但是要真正改变mindset，就要 改变他的belief ，而belief改变实际上是很难的一件事情。

那能改变吗，我想是“可以的”。

但如何去改变呢？

吉利德有一个很好的组织文化，也是这几年比较多强调的 “导师式”培养。

换句话说，首先要敢于表达自己的喜欢，就比如你对一项“运动/工作”展现了 强烈的热爱 ，那么，教练就能根据你的兴趣、身体条件，为你 量身定制一套方案 ，将 热爱与价值 挂钩，采用循序渐进的方案，让你借助外力，走得更远，达到新境界。

TJ 部门也是这样践行着。

除了自身的self- drive外和有一个很好的一个导师，Try永远都是第一步的。如果能够在某一个方面有期待，希望自己快速成长， 勇敢地付诸行动 ，是最首要的。领导应该创造一些条件和舞台，要允许过程中的 试错 ，不然永远不知道你的团队成员 能力边界 在哪里。