作者：李杰
来源：华为人
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积极实践，抓住机会，勇敢创造新世界
——公司常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁李杰寄语新员工
非常荣幸能有这个机会与各位交流，给大家答疑解惑，同时更多地了解年轻人，了解你们对公司的期望。无论你们是社招、还是应届，是做研发、市场、服务，还是其他一些岗位，我相信，你们都是在“勇敢新世界”的感召下加入华为的。
你们到华为来会有一段适应期，这与我们早年去海外时类似，希望大家积极调整。适应期间，光靠一个NEO（新员工入职引导培训）培训是不够的，更多的是有好的心态，做好思想准备去迎接它。
公司从管理上也为这个适应过程做了一些安排。
第一，新进入的应届毕业生，除了NEO与业务培训，大家有机会通过6-12个月的“新员工交付实践培训”，快速地进入到为客户服务的最前线去。
在进入公司的第一时间去直观体验华为如何在为客户创造价值，一方面帮助你们建立在自己未来岗位上为客户创造价值的能力；另一方面在为客户创造价值的过程中，最容易快速建立新老员工的磨合。只在办公室里面，是最难适应磨合的；直接到一个面向客户创造价值的、任务非常清晰的工作环境中去，融入公司和团队相对会更容易一些。你们会在半年到一年的时间里，与未来会是不同部门的同事一起，奔着同一个清晰目标努力奋斗，这对于大家在公司的长期发展是有益的。其实，各位刚刚加入，在开始的半年到一年，很难真正创造价值；把您放到客户服务工作中，公司承担了额外的风险与投资，但这对公司的未来发展非常重要。
第二，对于已经具有工作经验的社招员工，职级在16-18的，公司有战略预备和循环训战的机制。
你们刚进来没有历史包袱。公司现在十几万员工，很多在CT环境下积累的工作经验，是有历史负担的。现在ICT的产业环境下，过去的很多经验和技能不能支撑，甚至会阻碍他们对新生事物的吸收和理解，所以我们展开了持续的技能更新和观念刷新。你们会有机会进入到这个循环中去，与大家一起重新建立面向未来的工作技能和工作理念，这也有助于你们快速理解公司的业务运作。
最后，我想解答一下很多新员工心中常有的问题：在华为已经成为这么巨大、成功、光鲜的公司的情况下，我还有没有快速成长的机会？
首先，华为虽然走到了800、900亿（美元）的规模，但是我们所处的产业环境和市场空间，将支撑公司再有一次更大的飞跃。其次，面向未来产业的变革，在相当长一段时间，公司需要重新打破平衡，激发这个组织的活力。在打破平衡的过程中，是一定要让最优秀的人冒出来，并且被提拔，被破格提拔；各个专业，研发、市场、人力、财经等等。通过制度性流动和破格提拔让后来加入公司的人才被组织看见。但是华为的人力资源机制是选拔的机制，而不是培养机制。如何被组织更早更准确地发现长处，到合适的岗位中去，是你们与人力资源体系共同的任务。
我希望大家大胆、积极地工作，抓住一切能够锻炼自己、提升自己的机会，积极争取自己的未来，千万不要小家碧玉、小富即安。我鼓励每一位新加入华为的同事，怀着一颗勇敢的心，揣着一个伟大的梦想，在华为这个强大的平台上，勇敢成就自己的事业！
问：NEO培训有一本配套的书《下一个倒下的会不会是华为》。结合您个人经历，华为走到今天最重要的一点是什么？为了预防“倒下”，未来5年战略目标是什么？
李杰：一个企业基业长青，成功的要素很多。很多理论家，在事后分析大企业失败的时候，总说是战略选择的失败。当然很多企业的失败，首先是战略失败，不断的战略选择错误，导致在竞争中被淘汰。但是我认为，深层次的，是组织活力的丧失，是企业中的单个个体和人群的活力丧失。
90岁的人一定比19岁的人先死。如何让一定规模的组织，在90岁的时候，还能像19岁的人那样充满活力呢？人无法做到，但组织可以做到，因为组织的活力，是由每个组成组织细胞的个人组成。
人的活力，包括个体的进取心、自我变革，决断等等。组织的活力，体现在可以持续不断地贴近最终用户，持续不断地问自己问题在哪里，持续不断地听得见批评。
当我们离客户越来越远，更喜欢复制过去成功经验、沉浸于舒适区的时候，特别是领导层，我们就会在技术或商业革命到来时发生误判。所以公司会通过激励、流动、学习发展、调整组织等变革，防止板结，激活组织。
《熵减》的文章你们看了吗？它来源于自然科学，但也深刻地反应了人类社会、企业发展的规律。所有系统都会趋向熵增，朝着稳态、沉淀、迟缓方向。人会衰老，迟缓；个体会趋向待在自己的舒适区；企业也一样，会自然而然形成沉淀、板结与衰老。怎么解决？就要是人为的、不断的、从外界施加力量来搅动。这个过程就是熵减，就是激发组织活力。
下一个倒下的会不会是华为呢？如果华为不能持续地熵减、不能持续地保持活力，按照自然规律，倒下的一定是华为。
问：在心声上有一篇帖子叫做《华为，明天你拿什么和别人比拼——由我司资产负债率恶化引起的思考》，公司怎么考虑应对这些挑战？我们拿什么来竞争？
李杰：一般公司，70%是警戒线。高科技公司，60%多的负债率，在正常水平。华为是高科技公司，又不上市，靠的是大部分员工的集体智慧，所以我们有一定的特殊性。
我们其实是小马拉大车。我们不是上市公司，真正的净资产并不高，所有员工拥有的加在一起，拉动的车有多大呢？2016年750亿多、今年差不多900亿美元。业界很难找到类似的例子。
至于拿什么来竞争？这与资产负债率没有关系，我们也从来不是靠资本来竞争的。从1992、1993年开始，不断有关于资本经营规模、负债率等的质疑，这么点资产，怎么发展? 10多年前，我们曾经出现过业务（收入）下滑；五、六年前遇到过业务增长、利润不增长；现在遇到了业务增长、利润增长，现金流紧张。未来肯定还有很多问题，但肯定不是所谓的“资产负债率”问题。
华为的竞争力，更多靠的是管理能力，靠的是战略和技术的持续聚焦，靠的是人才。互联网时代，人才对业务的关键性更大。我希望人才方面的管理优势，能够支撑公司未来十年甚至更长时间发展得更好。
问：目前公司人力资源管理最大的挑战是什么？
李杰：人力资源管理有四个阶段。最初，HR只要满足领导的管理要求，人力资源与财经，在企业里扮演着“大坝”。第二阶段，HR不能光服务于领导以及制定政策，而是要支撑业务创造价值，成为业务的坚强伙伴，比如怎么找到并吸引优秀人才，持续提升员工的能力等等。我们从2009年开始，转变到这个阶段。到了第三阶段，更进一步，要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案，建立一个帮助员工持续发展的平台，这就是人力资源牵引业务的发展。我们目前在二、三阶段，第四阶段就是人才管理驱动业务发展。
当前最关键的挑战是我们自己组织队伍的能力问题。第一，持续激发组织活力。包括灵活的组织设计，推动责任与权力前移；优秀干部的选拔和人才流动，实现人才辈出；导向冲锋的分享机制；构建有助于员工持续奋斗的工作环境等。第二，要让人力资源的关键举措能支撑业务战略目标达成，包括对组织、对项目、对人的考核，瞄准商业成功，有利于端到端协同；高质量的人才供应；促进现有员工的能力提升。第三，提升效率，促进经营。我们一定要实现人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长，只有这样，才能实现公司长效经营。
未来，如果我们的成功是因为拥有了世界上最顶尖的人才，而这些人才最好的发挥了价值，那人力资源就走到了第四阶段。
问：传闻华为在清退34+的基层员工，我已经40岁了，公司对上了年纪的基层员工是怎么安排的？
李杰：清退34岁的“传闻”你信不？你相信我就没办法回答你。我已经过了50岁，我们公司34岁以上的人也很多。有人乱造谣，慢慢跟的人越来越多。
首先我澄清一下。中国区每年都有选拔优秀员工去海外。我们做管理的人员精细到去算XX岁出去，待XX年再回来，回来XX岁，还可以继续在中国区仍然很好地开展工作。主要是服务工程师，然后就被人拿出来当话题说，变成了“精彩的故事”。
在华为没有绝对的年龄管理，但在不同的专业领域，不同的专业，年龄特点是不一样的，这个叫做最佳时间、最佳角色、最佳贡献、最佳回报。
比如说，研发，需要按照项目计划完成代码，销售需要贴近客户服务、投标或谈判等，对体力要求高，员工趁年轻去做。有些岗位是需要时间、经验、阅历去积累的，比如维护工作、产品MKT工作、架构等，年龄大一些的更加成熟。希望员工在最适合的年龄段去做最适合他自己的工作，而不是在一个岗位上从年轻干到年老。
问：外界一直传闻华为“狼性文化”、“加班文化”，我们的人文关怀有哪些，如何防止加班到过劳、极端情况？
李杰：华为还是一个小公司的时候，管理没有那么精细，那时候任总晚上给我们送包子，晚上一起喝粥、喝肉汤等，公司小的时候，人文关怀更容易做，员工感受更好。
当公司快速增长，一下子到10万人的时候，从管理规模上看，发生异常事件的概率也更大，而互联网时代，很容易让一件个案发酵、传播、放大。
后来我们借鉴其他企业的优秀实践，逐步建立员工健康管理体系，包括员工健康指导中心，在办公场所和特定人群中配备相应医疗设施，落实员工体检和体检后的跟踪管理。前段时间我们还在讨论在更前端先进的技术创新，打造健康资源平台，支持员工更好的保障身体和心理上的健康。
我们强调，“我的健康我负责”，所有员工重视自己、关注生命、关注安全。通过“3+1”，健康讲座，各类生协活动，促进员工对健康的自我管理。
在项目的高峰期，主管、同事的关注与支持也很重要。2005-2007年，我在管GTS，那时公司海外发展最紧张，海外客户刚刚开始接受我们，而压力最大的是交付。在关键时刻要能顶上，交付要把网络按时按质地交付、保障。当时建立了一种轮番冲锋的机制，工作一个礼拜，去宾馆休息，另一波人继续顶上。现在回过头来看，如果当年公司没有顶下来，就不会有华为现在的产业地位。
问：我来自GTS，即将外派。您对外派的建议是？现在公司对海外外派员工的支持保障是什么？
李杰：工作方面，我建议您一定要去最有挑战的工作的国家，简单的地方得不到锻炼。刚刚进入到市场体系的，去最直接能够见到客户、最直接为客户创造价值的工作岗位，这些岗位将帮助你更快成长，比如在非洲，销售人员很快就可以接触到上至总统、各运营商的高层，而在发达国家，很长时间就只能见到二类运营商的技术经理。对销售人员来说，艰苦区域就是成长最快的地方；技术服务人员，就是看哪儿的网络最复杂，哪儿的服务最挑战，比如泰国、德国、中国网络，在这些复杂的业务环境、网络环境中挑战自我，提升自我。具体工作安排，与你的领导多沟通。
生活方面，现在全球各代表处的生活比过去强太多。首先解决好吃饭的问题。欧洲、非洲、中东、亚太，我们的食堂都是当地最好的中餐厅。其他生活保障，包括锻炼、安全、网络等，都在加强。
问：NEO培训对我影响最深的是核心价值观。在课程中，大家也有很多激烈的碰撞讨论。我的问题是，公司对文化或者核心价值观的认可，是否考核？对于绩效优秀，但价值观不太匹配的员工，如何看？
李杰：我先澄清一下，公司的文化与核心价值观不完全是一回事。
公司在核心价值观上，是坚定不移地寻找同路人。核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本”，如果员工对这点不认同，不敢指望他会成为公司的同路人，他跟着公司走自己也会难受。与其这样，员工的最好选择是离开。“为客户创造价值”的核心价值观，在未来的治理架构中还会不断强化。
但是文化不同，因为华为不是一个单一文化的公司，我们在不同阶段、不同业务、不同团队，都在不断衍生出不同的文化特点。，如果有员工不适应华为的文化，我觉得正常。整体来看，可能有高绩效文化，团队合作的文化；不同的业务部门有不同的亚文化，比如研发强调工程师文化；市场一线的，服务文化，狼性文化，商业文化；消费者BG有自己的独特的亚文化。
如果有些员工对现在所从事的岗位不适应，可以自己去申请调整岗位。
核心价值观与文化，公司有针对这两者的可衡量的管理。每年的组织氛围调查，会面向每一位员工，了解大家对核心价值观的看法，对组织的文化建设等反馈，为的是了解大家意见，促进部门与公司改进。大家要习惯这样的改进反馈方式。
当然在心声社区上面喷一喷，在《管理优化报》上写文章都是很好的方式。每年接受员工沟通部关于公司管理的调查问卷，谈你眼中的真实的华为，这也是一种方式。我也希望大家习惯并参与到这些方式中。
你们的反馈，能够促进主管、组织、公司的管理改进。是在帮助我们的组织，也是帮助你自己。
问：我是通过财经在纽约的宣讲会加入华为的。您觉得留学经历的应届生，优势与劣势分别是什么？如何利用我们的优势为华为作贡献？
李杰：你首先一个劣势就是喜欢先划人群，我没有觉得有留学经验的是一个人群，只是上了不同学校而已。我们往年是没有招聘海外留学生的，是因为认为这些学生去美国留学肯定有自己的追求，像华为这样的“苦逼”工作没有人愿意干。后来慢慢有留学生愿意在华为做，那我们就扩大了留学生招聘数量。
语言也许是你们的优势，实战性比国内的学生强，在欧洲毕业的法语留学生去非洲国家，公司看到了效果。但是国内的应届生，也能很快适应。
如果要我给一些建议的话，我希望留学生们首先学会吃苦。你们也许家里条件还不错，但是你们的父母送你们出去读书花了不少钱，希望你们能够尽职尽责在华为工作。
问：华为在全球化的道路上面临的主要挑战？
李杰：华为从1996、1997年就开始“国际化”。国际化，还是指一个中国公司，把产品卖到海外，把员工外派到海外。后来从“国际化”走向“全球化”，这个差别在于，能力是建设在全球的，公司在不同地方设立各类市场中心、运营中心和能力中心。从目前来看，华为全球化运作取得了较好的成果。
在全球化上最大的挑战是对全球化人才的管理。我们每年新进入公司的中国籍员工15000人左右，还强依赖于中国籍员工，在更好地利用非中国籍员工的人才队伍上有很大的改进空间。这个工作，既是充分发掘人才的要求，也是地缘政治的要求。
问：我来自企业业务。公司的企业业务坚持 “被集成”的战略，是如何考虑的？
李杰：企业市场，一个很大的挑战是价值链商业利益的分配管理。“被集成”的战略，是指商业“被集成”，我们是一个技术公司，更多的是做好产品和服务的集成，而不主导商业利益的集成和分配。
企业客户对华为在产品解决方案和横向的集成解决方案有诉求。我们要聚焦，做好技术公司应有的创新。我们主动、刻意回避商业价值链的利益分配，让行业里更有实力的玩家去主导。这一点会坚持。
问：我来自消费者BG，我们的手机虽说已经是世界第三，但是跟友商在系统、存储芯片上的差距，短期内很难超越。终端产品的发展战略是什么？
李杰：我讲一讲公司对终端业务的期望与定位。终端业务有很强的波动性与不确定性，公司对终端的期望，就是盈利。不要谈超越苹果、超过三星；如果要超过，那就超过他们的盈利。否则，规模再大，赚的这点钱还架不住一款产品判断失误造成的库存损失。这个业务，就是刀口上舔血，走钢丝。
消费者业务让华为有更多的机会了解消费者的行为与需求；如果终端做好，也将一定成为公司在ICT产业发展中的重要一环。但我们对终端最重要的期望是：管理好风险，有盈利的增长，持续健康稳定地活下去。
问：我做云计算。2011年我就接触到了华为云管端的概念，但是到了2017年才明显感受到华为在云计算上的发力。华为在云转型上是否慢了？如何加快？
李杰：“云”的概念，过去10年就产生很多的定义，和方案的变化。电信运营商在早年用小交换机帮助企业、宾馆建立内部通讯，就可以认为是云服务。云计算也有分布式解决方案、集中式解决方案之分。只是2008年、2009年以后，互联网的蓬勃发展，亚马逊或者阿里，产生了集中计算的需求，所以集中式场景先到来。商业成败论英雄。
在一个产业中，我们可以自己做，但如果有合作伙伴，我们不能总与伙伴抢生意。就像服务器，之前有因特尔、德州仪器，所以华为不做。但是如果合作伙伴滞后，制约了业务发展，我们不得不开始考虑自己做。
同时产业的发育需要时间。IT产业与CT不同。CT有人写标准，跟着学，就会很容易学好。IT产业的特点是，强用户体验的牵引，没有课本。要在IT领域成为优等生，就得有用户，深入到用户那里，了解他们的需求。所以我们（在云业务上），不可能不慢。
华为在云化技术上的发力，始于欧洲用户，欧洲原子能压缩对撞中心，奔驰、宝马等大企业，他们的服务需求。看到了与原本搞的企业数据中心的需求差异很大，就看到了方向，这几年进步非常快。亚马逊和阿里，他们也是在自己的主业、核心能力基础上，拓展云服务，所以他们很坚决。
建立核心数据中心不是华为核心业务，我们要做自己擅长的事情，云化技术在企业的应用，是我们的重点。你来了，正当其时！
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