站在新零售这个风口，为了弄明白谁将是那个终结新零售的收割者，中国的夫妻老婆店到底由谁来改变，以及资本为什么看好便利店诸如此类问题，让我们来听听春晓资本的投资副总裁潘金菊怎么说。
▲ 春晓资本投资副总裁 潘金菊女士
作为投资人，我希望找一个坡度足够长、能够持续性投资，而大方向又符合中国社会发展的赛道。便利店这个业态，我非常喜欢。它在中国只是初级阶段，市场足够大到容纳下创业者的野心，最为关键的是，我认为它是最接近于零售的终极的业态。
——潘金菊
新零售的「新」到底是什么？
新零售本质还是零售，所谓「新」，是新的创业者利用新技术，包括互联网、移动支付、大数据、金融等结合原有零售，创造出更有效率的商业模式，满足8090后新消费群体的需求。但本质上讲，核心最有价值的还是线下的零售网络以及整个网络下的用户的销售、运营价值。
目前，零售的探索模式主要有以下三个方向：
从人口数量上讲，中国相当于十几个日本。整个业态里，目前大家看的普遍是一线城市。从传统零售的角度讲，中国还有很多二线或者二点五线新晋经济体在发展，城市里的消费者也在升级。但传统零售在中国的二三线城市并没有覆盖到，这部分城市里新升级的用户，他们需要类似便利店这种业态来满足生活需求。这个市场很大，中国类似的市场也有很多。
这种方式，正在探索，通过线上O2O的流量，把原有的便利店或者门店的辐射半径，从原来的500平米变成3公里。
中国的夫妻老婆店未来的趋势和走向会是什么？台湾、日本的夫妻老婆店已经没有了，历史的演变会有一个类似，当更高效率的连锁便利店出现，且成本更低、服务更好的时候，原本的夫妻老婆店就被替代了。所以潘金菊表示她并不看好这种模式。
到底中国的夫妻老婆店会衍生出怎样的演变路径？目前所谓的新零售里，很多是意图通过B2B的方式去连接他们。
但是，中国的夫妻老婆店的核心目的，用一句话解释「少出钱，多赚钱」。目前的模式仅仅停留在为他们供货，但中国原有的供货体系已经非常发达，供货一定不是他们的核心需求，关键在于能不能以更低的价格让他们进到货，能不能让他们赚到更多的钱。
所以，可以连接他们，也可以给他们供货，但他们只会选择价格最低的供货商。这种连接其实很薄弱，现有模式一直在帮用户，但是无法改变他们。让他们赚钱，你要带来流量、订单，或者能够减少他的成本。
从商品上讲，夫妻老婆店进的都是一般的标准商品，现有模式的供货体系没有竞争力，所以你想改变他们，通过连接他们让他们听你的话，很难，夫妻老婆店都是一群非常聪明且精明的人。
历史的教训十分明显，除非你能赋能于他们，赋能包括两方面。
例如，除了标准化产品之外，在供应链、产品端提供一些餐食。
如果在经营上赋能不强，对夫妻老婆店的绑定就会很弱。
潘金菊不看好B2B供货这个赛道。第一，供货的毛利太低。第二，通过连接来改变夫妻老婆店，不太可行。
新零售的本质还是零售，它重资产、重规模，需要长期铺垫。便利店必须是一个门店一个门店开起来，需要很长的周期。所以，线下零售其实没有那么好玩，更多的资本都在快速学习和认知这个领域，但其本质没有变，它重资产的模式本身也是壁垒，这个赛道需要资本极具耐心。
为什么今天要回过头来看零售？
所以，还在持续观察便利店，便利店是不是会成为零售的终极业态，现在下结论，还为时尚早。但从日本、台湾的历史发展来看，是最有可能的。便利店是小商圈型业态生意，纯从物理位置来看基本只能辐射500米范围，但就因为这个，用户接触足够频繁之后，便利店网络背后的频繁交易沟通的用户价值其实是更大的。这也是新零售最看重的一个价值点。
从中国的二级市场观察，这几年百货公司、超市的状态并不好，但是中国便利店的整体业态增长强劲。从2010年开始，基本每年保持10%以上的增速。而现在来看，中国的人口基数和便利店的数量，饱和度远远不够，还处在一个初级阶段。
潘金菊说她曾做过生鲜创业，纯生鲜电商的模式，除非有大资本持续投入，养成用户的消费习惯，一般情况很难生存。生鲜这个品类太不具计划性，把一周的菜买完这种行为是反人性的。加上冷链、供应、仓储的成本，当前端互联网获客成本升高以后，拉一个客户，卖一单亏一单。生鲜+社区能够更近距离地接近用户，这种场景更符合生鲜这个赛道。今年，资本又开始看线下生鲜的赛道。
从日本的零售模式来看，现在最好的两个业态是便利店和药妆店。药妆，它的产品相对标准化。但中国整个零售的格局不太一样，互联网、移动互联网发展的程度远超日本，所以药妆的服务在中国目前主要依靠互联网渠道来提供。现在看下来，她觉得便利店和生鲜，被看做在中国能够避开互联网或移动互联网，这两个蚕食渠道最好的线下业态和品类。
便利店这个赛道，主要看三个方向：
传统便利店的大佬，他们出来填补中国二三线市场的空白
这个方式的投入产出比更高。
到底线上、线下怎么结合？和移动互联网怎么结合？这需要原来互联网的从业者和线下这帮零售企业家结合在一起，同时也更喜欢兼具互联网思维和线下经验的团队，内部称之为「英雄式人物」。
这种人很难界定。需要懂线下零售，或者能够在短期虚心地学习线下，并且他是一个非常擅长互联网的人，擅长创新思维。他能够上得了天，也能够下得了地。互联网其实是空中部队，而地面部队很苦，大家都知道零售是掰着手指头在挣钱。
线下零售，不是靠聪明才智就能够在短期里迅速地把曾经这帮大佬迈过的坑都躲过，线下零售还有很多坑，只有跳过的人，才知道原来这里是个坑。互联网人，觉得什么事都不是难事，觉得靠努力，聪明才智，商业思维，能够把线下这件事解决掉，但实际不是这样的。
初步认为，传统零售行业连锁便利店，能够很大程度的替代夫妻老婆店的功能。替代是更能预见的，但也没有完全放弃掉，还是保留一些希望，毕竟这个市场太大了。
目前，中国的便利店比较分散，各自为王。从整个中国的市场来看，三大日系的占有率还非常小，但他们品牌的知名度、经验、效率等方面，在国内大部分连锁品牌之上。
现在可以预见的是，未来5-10年是中国本土品牌便利店快速崛起和发展的一个黄金周期。一方面，三大日系为中国的便利店市场培养了大批人才，另一方面，目前区域为王，区域品牌偏多，全国性品牌几乎没有。最后的结果，全国性的品牌也不可能是一家独大的，将是多个品牌把整个中国的市场吃下来。
潘金菊认为，一个大区域的便利店品牌足以支撑起一个上市公司，现在二级市场已经有部分的区域连锁品牌，它们一年差不多70-100亿的销售额，足够支撑起一家上市公司，不一定成为全国性的品牌。中国本土的全国性品牌可能会有，但体量不会特别大，不会像7-11在日本的地位一样。未来的格局，还是大区域、大品牌。
如何把成本降到最低，把效率提高。还有一个隐形痛点，一个门店就像一个互联网的产品界面，控制这个产品界面的是人，人是非标的，所以总部很难控制。制度只是纸面的，最难还是文化的管理。
零售是一个社会学，它涉及到这个城市本身的构造、建设、经济的发展、人们的价值观。价值观里包括消费的观念、理念之类，非常复杂，这个过程中，零售的概念要不停地去揣测，到底消费者在这个阶段需要什么样的东西，在那个阶段需要什么样的东西，这也是为什么传统的那帮零售人他们觉得很痛苦、很困难的原因，因为离新的80、90后的这帮消费者有点远，他们没法感知到底这帮人需要什么。
回到具体潘金菊投的两个项目，核心还是团队。人是核心，团队具备什么样的能力，它适合干什么样的事情。比如区域性的市场，真的是几个传统零售便利店的大佬，他的能力范围就在于一个空白的市场，只要给他足够的钱，就能够把这片市场做好。如果是新零售，他的团队还是需要具备互联网玩法能力的人，同时有开店的能人。这两个团队结合，有可能会有新的玩法。
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整理编辑：Cedar Yang, Foodaily每日食品网
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