Peter 独立思考的能力值得学习。他不跟风，不追求浮夸的词汇，勇于坚持自己的观点。思考方法往往是值得借鉴的，虽然思考的结论不一定相同。
文 | 峰小瑞
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），作者峰小瑞，推荐人戴汨（愉悦资本创始合伙人），36氪经授权发布。
Peter 特立独行的案例很多，最近的一个就是美国大选。硅谷那么多投资人和科技大佬都支持希拉里，而他一个人支持特朗普。虽然最后的结果未必是最好的，但 Peter 的思考过程肯定是看到了事情的本质，即美国中产阶级在全球化的过程中，失去了原本有希望的生活。
说到创业和做投资，每一年大家都会讲风口，所谓的风口，有的是真的风口，有的是大部分人形成的统一观点，我们也叫风口。过去两年那么多 O2O 公司死掉了，因为很多服务其实并不创造价值。比如说，O2O 上门服务，看起来服务体验改善了，但是它的成本结构没有得到任何改善。它可能的确省去了实体店的成本，但是劳动力的成本可能增加了，因为一个劳动力在实体店里一天可以做十几单，上门服务他一天只能做两三单。
不管是创业还是投资，应该经常坚持的一件事情是，问基本性的问题，fundamental 的问题，回到商业的本质，并基于商业的本质坚持自己的观点。
以下为演讲正文：
整理自 Peter Thiel 在 KV CEO Summit 上的演讲
译者 / 尹艺霏 郭蕙 张耕
如何判断创业项目是否具有持久竞争力？
我觉得有太多的事情可以谈论，其中有一类反思起来比较有意思，是我在过去十年中在风险投资上学到的一些东西。当我们创建 Founders Fund 之后，大概是在 2007 年、2008 年，我们有一个想法是将这个品牌定位于一个 “科幻类项目”（Science fiction fund）基金。我们会投资最具未来感、触不可及、科幻一样的项目。
我们觉得难以把这个想法告诉别人，因为这样一个品牌可能会吓跑所有的 LP。但这的确是我们想尝试的内在想法。激励我们这么做的一部分原因在于，我们发现有些领域的技术革新并不够快。比如 IT 业的发展很快，但另外一些领域却困难重重。
我对生物科学领域比较感兴趣，它可以在延续生命、治疗各种疾病方面做更多尝试。因此，我们在 IT 以外的领域做了一些投资，有些取得了非凡的成绩。
同时，这些投资也极具挑战性，我对其原因有很多思考。我对于投资和商业反复思考的一点是，人们总是会不断地提及科学、技术、创业者等等这些词汇。硅谷人热衷于讨论科学、技术和创业者，但是不太讨论商业策略。对于商业策略，大致上说，有两种商业模式：需要竞争的商业模式，和不需要竞争的商业模式。
需要竞争的企业觉得盈利很艰难，不需要竞争的企业成为了垄断，赚了很多钱。这些垄断型的企业不会宣扬，因为他们不太被重视。如果你想疯狂地与别人竞争，你应该在旧金山开餐馆，竞争将会如丛林争霸一般残忍，但是你永远赚不到钱。相反，如果你有一个垄断型企业，我总是举谷歌的例子，你不会想要跟任何人说，因为你想避免微软在 90 年代末的命运，这是一个非常大的问题。
因为我们是投资技术的，在科学领域可以很容易判断一种技术是否能形成垄断。比如，你取得了一个重大突破，有别人无法复制的创新，可以申请到相关的专利，会非常有价值。
但你要问自己，这些技术是否只是在短期内有价值？在短期内，可能你会比别人做出更好的东西，但竞争力实际上是一个长期的问题。你在技术上的领先是否是长期性的、可持续的？ 
评估竞争力需要从更长期的纬度来看
2001 年 3 月，Paypal 刚刚成立了 27 个月，我们对 Paypal 的未来做了一个 DCF 分析（Discounted Cash Flow Method，现金流量贴现法，把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值）。科技公司基本不会去做这个分析，因为对于增长率和折现率，如果你不用同样的方法计算，结果会大相径庭。但是当我们在不同的情景和假设下做了很多的分析之后，都得到了同一个结论：Paypal 大部分的价值都是来自于终点价值（terminal value，指超出可预测期间之外所有现金流量的价值）。所以在 2001 年的那个时间节点，我们得出结论：Paypal 75% 的价值将来自于 2011 年及以后。
这个有点有悖直觉，因为硅谷的创业者和投资人一般考察的时间变量都是一周、一月、一季、一年等等，这些都可以作为评估的变量，然而主导一切的变量却是可延续性。
我们投资的大部分科技公司，它们 75% 的价值来自于 2026 年及以后产生的现金流，所以我们首先要问的是：到那时候它们是否还存在？它们会有多成功？决定这些的市场结构是怎样的？
回到之前的问题：我们需要在 IT 类的项目上投资多少？在科幻类的项目上投资多少？
我的看法是，科幻类项目非常有趣，但是很少有人在这类项目上创业，可能有人做了一些，但是还是很少。它们的确是具有反抗性、触及本源的、没有被充分开发过的。其中的挑战在于，这些类型的项目，它们长期的现金流的结构是怎样的？如何实现盈利？
在过去的十年 ，我们仍然总是回到投资 IT 上。在我们的投资项目中，大概有 30% 的科幻类的项目，70% 的 IT 类项目。因为 IT 项目尽管不像我们期待的那样会改变世界 ，但常常是一些绝佳的生意。在 IT 领域创业，边际成本为零，有扩张性和极大的盈利性。你能很快地占领某一个市场，同时用户总有一定程度的粘性。
当以下这三个元素聚合在一起时，直接决定了你能够成功地垄断一个行业：
第一、小型初级市场；
第二、用户对产品的相对粘性；
第三、边际成本为零。
我认为这就是那个最深刻的、不为人知的原因，它能够解释为什么在过去的几十年，硅谷向数字世界转型。为什么从社会的角度看，我们要在这个由原子组成的世界做一些很重要的事情。
我既要把 VC 做好，为我们的投资人争取高额回报。又要作为这个国家的公民，用我所创建的企业，去让我们的社会和未来变得更好。我常常需要找到中间的平衡，这非常有挑战。虽然做起来极具挑战性，我发现这里有一种张力。
在 IT 领域之外，当然会有一些成功获得平衡的例子。但我发现这一系列问题非常有用 ，当你严格的进行审视时，你需要思考：为什么它形成垄断？为什么它具有可持续性？这些问题可能非常政治不正确，但也正说明它们为什么非常具有建设性。这是我的一些概括性的想法 ，下面我可以来回答一些问题，谢谢。
如何鉴别优秀的创始人？
PayPal 员工中诞生了硅谷多位日后成功的创业者，其中包括创办 SpaceX 的 Elon Musk，YouTube 的创始人陈士骏、点评网站 Yelp 的 CEO Jeremy Stoppleman，LinkedIn 的创始人 Reid Hoffman。他们也被称为 “Paypal Mafia” （Paypal 黑帮）。
Q：当你在最早期鉴别一些杰出人才的时候，你会看什么？
A：我认为这个要取决于当时的环境。我不认为一个杰出的人可以独立于环境存在，我们设立的基金叫做 Founders Fund，是因为我们想找到并且投资优秀的创始人。的确，当你成立公司时，你需要有技术和商业策略。但在企业发展的最初阶段，一切问题都是关于人，你得找到真正优秀的人。
在 4-5 年前，我们尝试过写一份很长的宣言，定义优秀的创始人应该具备哪些素质。当时我跟朋友一起花了几个月的时间进行头脑风暴，琢磨要怎么写这份宣言。结果，我们几乎什么也写不出来，不管写什么始终看起来都像陈腔滥调。你可以说他们是有抱负的人，是略微疯狂的人，是非常聪明的人……你可以想出很多这样的特质，但他们太老生常谈了，就像你什么都没说一样。
这件事情让我意识到，你不能将创始人从他的公司、他所处的背景中脱离出来看。SpaceX 的 Elon Musk、Airbnb 的 Brian Chesky、创办了 Stemcentrx（一家生物科技公司，我们最近有过很成功的合作）的 Brian Slingerland，他们都非常优秀，但你不会想让他们调换位置。你不会说让 Airbnb 的 Brian Chesky 去管理 SpaceX 一年，让拥有博士学位的生物化学家来领导 Airbnb 等等。
所以我想，真正的创始人只有在他们自己的公司才是伟大的。除了创始人足够独特之外，团队里面所有优秀的人才还需要能够很好地配合。
我有一个管理的理论，就是我们应该给职员非常明确的角色。在创业公司中，角色总是在变化，是非常流动的。如果你给两个人过于重叠的角色，这将是灾难性的内部纠纷的前奏。
所以如果你是一个反社会人格的老板，仅仅为了好玩，想让你的职工无缘无故地互相争执，那么你需要做的只是让两个员工去做完全相同的事情。他们可能之前是非常好的朋友，但之后事情将变得非常糟。
在一个大型的、标准的、传统的企业中，每个人似乎都已经被嵌入了一个个难以区别的职位上，职位的变动性也不大，在这个长期的过程中，每个人似乎都不喜欢其他人，但并没有出现很急迫的问题。
但是在初创公司中，情况变得非常不稳定，一些小事儿就可能引发激烈的冲突，因为每个人的角色不固定，总会存在不同人的职责开始重叠的风险，导致灾难性的结果。
即使你很紧迫地想要解决这个问题，你可能还是会遇到很多疯狂复杂的情况。所以我觉得，即使你有很多优秀的人才，但管理的关键是你如何让他们高效地与其他人合作、避免冲突。
在 PayPal，我们有非常有才华的职员，我们当然也有矛盾冲突，当矛盾积累到一定程度，就需要着力消除它。产品团队的总监 David Sacks 喜欢这样一句话，产品是单一的无缝的整体，在某一个层面这是对的，但从另一层面来看，这也是产品团队始终与其他团队存在冲突的原因。
如果产品是一个单一无缝的整体，那么它将会跟法律团队、审计团队、工程团队、设计团队、商业拓展团队产生冲突。所以这句话虽然在某一方面是对的，但也是我需要一直协调各个部门的关系，以使各个方面的工作都有序进行的原因。
为什么要让员工保持专注？
左起：Twitter CEO Jack Dorsey, SpaceX CEO Elon Musk, Yahoo! CEO Marissa Mayer, Airbnb CEO Brian Chesky
Q：你谈到了管理层面的技巧：要有专注的概念，让职员真正只专注于一件事情。能具体谈谈这点吗？
A：让职员真正只专注于一件事情，从某些方面来看，它完全不是一件理性的事情。人可以做很多不同的事情，所以为什么不让他们做五件事？如果一件事情只占据你 70% 的时间，你可以把剩下的时间花在其他事情上。
但我喜欢专注的原因在于，如果缺乏专注，你最终将面对很复杂的问题。如果你告诉一个职员他需要做 5 件事情，然后告诉另一个职员他需要做 5 件事，那么两人彼此之间的职责可能会重叠。当然也有可能，职员会做其中4件相对简单但也相对不重要的事情。
所以作为一个老板，选择专注的好处有两点：
第一点是不让员工避开那些困难的但是重要的任务，而不是去做一长列不那么有用但相对简单的事情。从效果来看，从 5 件任务中完成 4 件的效果可能比只完成 1 项更加糟糕。
专注的第二点好处是动态地规避容易引发的冲突。给一个人一项任务并确保这项任务不与他人重合比较简单。相反，如果你给一个人 10 件任务，你会吃惊地发现不同人的任务很快就将出现重合。
Q：你在 PayPal 和 Clarium 曾经使用的、比较独特的管理技巧是：会雇佣许多有潜力的年轻员工，给他们很多工作，但并不给他们明确的职位，然后看会发生什么。这点让之前与你共事的人很抓狂，因为一群没有事儿干的人忽然之间就出现了。你现在仍坚持这种方法吗？它的优点是什么？
A：是的。这样做的问题是你最后将面对很多冲突，也正是这种方法的缺陷。它的优势是，你能够挖掘出在很多方面做得出彩的优秀员工。与之相对的另一种方法，是你横向地雇佣员工。
在实践中，如果在一个快速发展的创业公司，你的一个选择是雇佣非常有才华的年轻人，并不给他们明确的规则，尝试让他们快速进入状态，然后让他们做非常重要的工作。
另一个选择是在管理的过程中，通过横向地雇佣有经验、有专业技能的员工来扩大公司规模。要避免过多地依赖其中的一个方法而可能存在的问题。
但我认为在 90 年代后期的科技泡沫中，横向地雇佣有经验的员工太困难了。如果他们真的很优秀，他们会要求很高的奖金。当你雇佣了 3-4 个这样的员工之后，你的公司可能就不剩什么资金了，你得给他们几乎所有的股权，你甚至可能会招进简历很好看但实际技能很差的人。
是否采用横向招聘是取决于大环境和时代背景的。在一个泡沫少一些的环境中，我倾向于横向招聘的方法。虽然我不认为我们将面对像90年代的科技泡沫那样极端的情况，但我仍会倾向于自然有机的招聘方法，即雇佣你的朋友、你认识的人，即使你并不给他们明确的工作，而不是采用横向地招聘，因为后者的代价太高了。
优秀的公司其实没办法被准确描述
Q：你在斯坦福的创业课程中提到："所有好的创始人、好的公司都有一些他们自己相信但其他人不相信的关于世界的秘密，而最后这些秘密被证明是对的。” 你有什么秘密可以跟硅谷的创始人们分享的吗？
A：我一直有一些即使今天分享出来你们也不会相信的秘密。我始终相信，作为一个投资人，我一直在寻找某种优势。作为投资人经常会问的两个问题始终是，本质上这是好的事情吗？为什么目前还没有人投资它？
我团队里大多数成员会关注第一个问题，而我总是会关注逆向的第二个问题。所以问题始终是，什么是我们看到了而其他人看不到的？我们拥有什么优势？如果我们回答不出来自己的优势是什么，什么是我们懂的而别人不懂的，那可能投资某个项目就是个坏主意。这就像如果你在玩扑克，你应该首先分辨出谁是牌桌上最笨的人，如果你分辨不出来，说明那个人是你。
所以你会一直想要搞清楚这个问题，而且这些答案通常都跟具体的环境相关。与这个问题的相对的版本是：科学技术的趋势是什么？我所看到的正在发生的是什么？
我觉得让人来回答这些问题有点过于抽象，我就不能很好地回答。我并不是一个预言家，我并不一定能预见未来会发生什么、甚至不能确定5年之后是否会有更多人使用智能手机这种趋势。
对于这些问题的思考不足以让你真正运营一家公司。现在硅谷的确有围绕教育软件、医疗保障、IT 软件、SAAS 软件、大数据、云计算等趋势发展起来的创业公司，但我经常说：如果你听到这些名词，你需要把它视为欺诈并且尽快抽身。
你之所以要对这些热门词汇保持警惕，是因为热门词是秘密的对立面，是所有人都明白的东西。
如果你的创业公司是热门概念的集合体，比如建立一个移动 SaaS 平台，将大数据传输到云端，这么说就像在忽悠，其实你的公司没有什么特别的。那些特别的公司一般都是相反的，他们在某种程度上并不会用一连串的热门词汇。很优秀的公司其实并没办法用语言清楚地表达他们在做什么。即使他们做的事情被表达了出来，被分了类，其中也可能存在着误导。
大家之前说 Google 就是一个搜索引擎，或者 Facebook 是一个社交网络，但实际上 Google 是第一个机器驱动的搜索引擎，在谷歌创立之前这是一个全新的类别。你要去识别这样的秘密，才会发现 Google 是如何与众不同的。
我们再来看 Facebook，实际上除了 Facebook 之外，还存在很多社交网络。我一个朋友 Reid Hoffman，在 Facebook 出现的 7 年前，也就是 1997 年，创立了一个虚拟社交平台，叫做 “SocialNet.com”。人们可以选择用虚拟的人物形象，或者猫狗的形象来社交。
但可能社交根本就不是重点，人们其实并不是很想去社交。可能社交中最重要的一点是人们的真实身份，这就是 Faceook 特别的地方。
Facebook 是第一个完全非虚拟的社交平台，它是一个让你真实身份展现出来的公司。这就是它能够强大的力量，同时也是让它受到争议的地方。而且 12 年之后，我们仍然把它错误地归到了某个类别。
我觉得创业投资当中你很难摆脱的一个挑战就是：你会忍不住去使用热门创业词汇，比如说是某行业的第五个优步，或者另一个行业的第一百个 Airbnb。 把公司套在一个通俗的分类下面似乎更容易理解，但是我就不太建议去投这样的公司。
Peter Thiel 的投资哲学
Peter Thiel 的部分投资公司
Q：对于你之前讲的科幻类的公司，你有一个哲学是说：当你投资的时候，你更倾向于有一个你已经认识的资深企业家团队，告诉我们为什么？
A：当你想证明自己的资格时，你会提出很多规则，但你不能太过教条，如果你遵循了每一条规则，你可能不会投资任何公司。所以你要某种程度上遵循一些规则，但也要有一些捷径。
我觉得在这些 “科幻” 的公司里面，其中一个困难就是资本比较密集，所以它在达成融资或者实现交易方面更为困难，这些可能要比消费者互联网这种从规模化广告获取很稀薄的利润更加的重要。
你可以用两个没有什么商业经验的工程师去创建一个消费者互联网公司，然后经过一段时间，他们可以自己去学如何管理。人们普遍认为科学家还不如工程师会做生意，如果说工程师普遍不太会经商的话，那科学家做生意普遍来讲就是灾难性的。如果把科学家放在一个资本超级密集的环境里，比如生物技术公司，这可能是个挑战。但如果你能把这个组合（科学家以及由工程师转型的企业家）配合的很好，那就是很宝贵的。
我还没弄明白要怎么能够系统性地搭配优秀的科学家和优秀的企业家，但如果找到某种策略，将会产生无比强大的效果。因为某种程度上来说，这个是非常稀罕的，你知道我经常会为有机（organic）发生的事情买账。投资家是被动的，我们不该像教堂那样为科学家们和企业家们组织婚礼。
但问题是，在科学家们的印象中，企业家的形象有点像二手车经销商，对于企业家而言，科学家就是《生活大爆炸》里的演员们建构的形象，所以这个配对很难做好。
Q：我们再来谈论下你提到的的竞争与反竞争的理论，您认为处在垄断地位的公司能够收获更大的利润。但我们发现，您创立的 Founders Fund 投资的公司 Lyft 和 Stripe，它们至少从表面来看，是处在竞争力非常大的行业里。您怎么解释？
A：我不能说我们投的公司的坏话，我要很小心。对于 Lyft 来说，在我们投它的时候，我们分析共享出行会存在两个分支市场：一个以质量为导向，另一个则是以价钱为导向。我们觉得说这两个市场都会有空间。
现在可能也依然是这样。但市场上会有很多未知的驱动力，谁也不会完全正确地预测市场。事实证明，市场实际比我们当初预测的更加竞争激烈，同时在容量上也比我们之前想的要大很多。所以当你处在一个超级大的市场的时候，即使竞争很激烈，实际上也是不错的。
对于 Stripe 而言，支付市场也是超级大的，很有竞争力。支付市场早期在技术层面、企业层面，或者说销售渠道层面都可以达到不同程度的垄断。Stripe 就拥有很独特的销售渠道，直接面向设计师或者工程师去安装产品。和其他典型的支付公司去找一些销售副总或者市场总监这样的人是非常不同的。
我觉得至少在 Stripe 初创的时候，销售渠道是它独特的优势。现在这个阶段，更多的是规模复制增长阶段。
Peter Thiel 的投资逻辑
译者小组逐字逐句翻译了 Peter Thiel 的演讲，还为视频配上了中文字幕。他看上去有点不善言辞，有时还磕磕巴巴，但头脑无比清醒，妙语连珠，而且淘气地将企业家比作二手车经销商，将科学家比作谢耳朵。
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