外部竞争加剧，内部利益分配机制却必须持续下去。用多个子品牌复制自己，是海底捞未雨绸缪的解决方案
文｜《财经》记者 杨立赟
编辑 | 余乐
在杭州市中心的商场里，一家名为“焰请”的烤肉店，在晚上七点半之后化身“夜店”。几首劲歌热舞之后，潮人DJ开始打碟，整个餐厅沉浸在一种“嗨”的气氛中。
光从这些“花活儿”上或许看不出这家餐厅的背景，但是门口的洗头服务、服务员从门口到座位的接力引导，与一个知名餐饮品牌极为相似——海底捞。“焰请烤肉铺子”是海底捞孵化的子品牌，属于该公司在2024半年报中公布的“红石榴计划”的重要成员。该计划的主要内容是鼓励全员创业、孵化新品牌。目前“红石榴”一共有五个子品牌面市，分别是焰请烤肉铺子、小嗨爱炸、小嗨火锅、苗师兄以及火焰官，分别对应烤肉、炸鸡、小火锅、中式快餐、烤串这五个品类。这些品牌大多分布在二三线城市，主打年轻人群体和下沉市场。海底捞之所以推行“红石榴计划”，与内外部环境都有关系。从外部来看，当今经济环境下，火锅市场增长放缓，整体平均客单价下滑——根据红餐大数据，火锅的人均消费从2023年的90元左右下降至2024年的60元至65元。海底捞在2024年上半年的顾客人均消费也下降了5.34%，至97.4元。在这种背景下，市面上出现了越来越多的低价火锅品牌。海底捞不可能把自己的价格拉低到影响品牌定位的地步，于是派出新品牌，从一开始就定位性价比，瞄准年轻客群。“红石榴”中的“小嗨火锅”，就用9.9元的锅底下场厮杀。从内部来看，海底捞必须不断扩张裂变，才能保证其自创的利益分配机制得以延续。海底捞一直采用“连住利益、锁住管理”、师徒制的利益分配机制，促使员工自我驱动。层层裂变式分红，是这家企业人才管理和团队凝聚的关键方法。目前海底捞主品牌门店扩张放缓，2024年上半年仅新开门店11家，关闭了43家。从企业管理的角度，海底捞急需新的机会，以保证基层员工和中高层人才的上升通道。如果不开疆拓土，海底捞倡导的“双手改变命运”的企业文化，以及利益分配机制在未来可能面临重大挑战。但是，当前餐饮行业激烈的竞争中，这些内部孵化出的子品牌是否有足够的扩张空间，是海底捞需要面对的考验。红餐产业研究院执行院长唐欣对《财经》记者表示，客观来说，在现在的环境下，企业想要扩张就是“逆风”而行，本身就会很难。“餐饮市场严重饱和，这时候选择通过内部创业实现扩张和裂变，可能是一种略显无奈的举措，也是解决内部用人发展矛盾的方式。”
红石榴计划是什么？
近日，海底捞创业委员会主教练、焰请烤肉铺子品牌创始人杨华，以及创业办公室主任、小嗨爱炸创始人王强接受《财经》采访，详细解答了关于“红石榴计划”的一系列问题，展现出头部餐饮企业为穿越周期而做的尝试和努力。海底捞采取自下而上的创业机制，员工可选择兼职创业或全职创业。海底捞对项目创始人及其团队继续发工资（按全职创业、兼职创业等不同情况，发放比例不同），让他们能安心去创业。也就是说，海底捞的员工会拿着一定的薪酬在内部创业。目前，王强接触过的内部创业申请者有两大特点，一是在海底捞奋斗很多年，对主品牌的运营非常擅长；二是具备互联网思维，能将数字化技术应用在餐饮管理上。在“红石榴计划”背后，海底捞成立了创业委员会，指导整体创业方向。创委会下面还有一个创业办公室，负责梳理创业制度和流程，协调内外部资源，为创业项目提供一系列支持，比如品类分析、品牌产品库、数字化运营及设备自动化等。在红石榴计划中，不光是海底捞员工可以申报创业项目，海底捞外部的人也可以申报。海底捞方面表示，这些外部创业者主要是餐饮行业老兵，经验丰富。加入海底捞之后，他们能借助整个集团的运营能力和供应链能力，把品牌规模做大。不过，海底捞目前还没有公布过外部创业者提交的创业项目。收到创业申请后，创业办公室、财务管理部会基于产品研发、对标品牌、财务模型、团队建设等维度评估，然后由创业委员做最终评估。王强介绍，向创业委员会申报项目不一定要做PPT，只要把自己的思路讲清楚——研发什么产品、对标什么样的品牌、财务模型怎么做、团队怎么建设、工程上怎么控制成本等等。“海底捞是一家很务实的企业，你提交的是一个Excel表格、一个Word文档还是一张纸，不设限。”他说。组织管理和人员架构上，海底捞为红石榴计划配备了五名在公司任职多年的高管，从创业机制、产品、供应链、运营、营销五个方面支撑这个计划。他们分别是：- 海底捞创业委员会主教练、焰请烤肉铺子品牌创始人杨华；其中，杨华是这家公司的“连续创业者”。她创立的 “焰请烤肉铺子”已经成为“红石榴计划” 的重点项目之一。此前，她创立了“五谷三餐”，这是一个快餐品牌。目前“五谷三餐”已经由她的徒弟接手继续做。2024年9月，海底捞在上半年业绩会上提出了焰请的开店规划——三年内开到400家-500家门店。截至2024年11月30日，焰请在全国开了12家门店。根据国信证券的测算，焰请烤肉单店模型测算年营收约1000万元，净利润率约为12%-14%。海底捞给了焰请极大的支持。12月9日，海底捞发出关联交易公告，其间接全资附属公司四川新派（作为贷方）向西安焰请（作为借方）授出本金上限为人民币5亿元的贷款融资，利率相当于一年期LPR（贷款市场报价利率）加20个基点。焰请在运营模型与用户画像上与海底捞的火锅主业存在协同性。不过，焰请着重打年轻人市场，在餐饮之外提供了很多额外的服务和情绪价值，比如用餐免费洗头、编发；每天晚上餐厅开始“转场”——通过劲舞、DJ打碟、划拳奖酒水等等，在餐厅打造出夜店气氛，并且在晚间提供多款鸡尾酒。通常顾客吃完烤肉会去第二场喝一杯，焰请想在同一个场地满足两种需求。
图源/海底捞
创业项目得到批准后会进行公司化运作，分期按照经营目标对创始人给予股权和分红激励。不过，持有股权者还需要按同样比例承担亏损风险。创业者可以不出资，海底捞为其提供三个月时间的“保护期”，保护期内出现亏损，创业者无需承担，海底捞兜底；从第四个月开始如果继续亏损，创始人及其团队需要按持股比例与公司共同承担亏损。“权责利（权力、责任、利益）是统一的，创始人要为他自己的品牌和经营结果负责。”王强说。保护期为三个月，并不意味着海底捞只给创业项目三个月的试错期。如果一个项目三个月之后没有盈利，但是经营情况逐渐向好，海底捞也依然愿意投入。杨华表示，每个项目的试错周期都不一样，每个季度会进行一次评估。如果新项目表现持续向好，公司会给很大的发展时间和空间；如若持续表现不良，创委会就跟创始人一起沟通调整。“只要这个人没有问题，我们可能会建议他换赛道，给他第二次机会、第三次机会。”杨华说。
裂变的基因
从企业内部的管理机制来看，红石榴计划要解决的是一个人才管理和利益分配的问题。海底捞一直采取的是“连住利益、锁住管理”与师徒制的激励政策，对经营管理人员执行低底薪、高分红的薪酬制度，对于其他员工则采取计件工资制度，倡导多劳多得的理念。因此，员工、店长、门店、公司各个环节的利益被绑定。师徒制指的是每个店长只要去开新店，在老店选一名徒弟升任店长，他们就形成了正式的师徒关系。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。这样的师徒关系不仅是感情联结，也是利益的裂变。如果海底捞不能持续扩张，这个固定的利益裂变机制就可能出现问题。“现在做红石榴计划，最兴奋的不是我，不是创业办公室，是下面的普通员工。他们能看到在这里‘双手改变命运’的可能性” 。杨华说。“否则，可能面临流失的不仅是人才，还有团队的活力、整体向上的动力，以及师傅带徒弟的传承制度。这是我们要去保护的，最不希望看到（出现问题）的。”因此，相比精致、高端、单店的“米其林路线”，海底捞在“红石榴计划”中更希望复制的是自己。“我们更加倾向于门店可复制，可做千店规模。”杨华解释道：“因为我们需要的是一个普通服务员可以在海底捞做规划——几时当店长、几时当大区总，甚至如何去做 CEO 的。我们必须保留这个核心价值观，这也是红石榴计划非常重要的一个含义，考虑所有的员工在这家公司的可持续发展。”为了推行红石榴计划，海底捞对门店管理方式做了调整，推行多管店模式——店经理可以申请管理多家门店，包括海底捞火锅和集团其他餐饮品牌门店，通过多管项目进行人员、宿舍、库房等方面的整合、复用。如此，一个人能拿几份工资，但是对于公司而言，又节省了部分人工成本。截至2024年7月底，海底捞有超过100位店经理成为多管店店长，所管理的门店超过200家。杨华说，假如一个店长能开多家店，不同品牌的店集中在一个商场里的不同楼层，都开得很好，他就相当于是一个家族长。他让每一个徒弟管理一个门店，效率很高，也比较轻松。以焰请为例，目前有200多人报名当店长，发出了160多张证。也就是说，如果焰请现在开160家门店，有足够的人才支撑。然而，在当前消费环境下，市场是否有足够的土壤肥力去支撑“红石榴”开花结果？根据红餐大数据，2024年中国的火锅市场规模预计突破6000亿元，虽仍然维持上涨，但是涨幅较2023年下降11.9个百分点。具体来看，企业存量较2023年同期下降，然而火锅门店数同比增长，这意味着市场竞争持续加剧。再加上部分品牌在装修风格和菜品上的同质化较为严重，品牌面临的压力越来越大。
图源：红餐产业研究院
无论是单体火锅店还是连锁门店，都面临一大问题——火锅赛道整体人均消费持续下行，从2023年的90元左右下降至2024年的60元至65元的范围。消费者趋于谨慎，追求更高的性价比海底捞最新的财报也反映出这一趋势。2024年上半年，尽管海底捞的营收、净利润都增长，平均翻台率也从2023年同期的3.3次/天提升为4.2次/天，但是，顾客人均消费为97.4元，同比下降5.34%；海底捞餐厅数量1343家，同比减少2.82%。面临消费力下行以及激烈的市场竞争，火锅品牌纷纷开始打起价格战。5月，呷哺呷哺套餐价格全线下调，整体价格降低幅度在10%左右。6月，九毛九旗下的怂火锅厂发出“认怂公告”：锅底8元起、荤菜9.9元起、素菜6.6元起、焖饭6元任吃；茶位不收费、纸巾不收费、调料不收费。
海底捞近年翻台率变化。（注：2022年后海底捞境外业务剥离，数据为中国内地门店数量。）
海底捞没有用自己的主品牌去跟进这样的价格战，而是在2024年7月通过子品牌加入争夺。其旗下的“嗨捞火锅”升级改名为“小嗨火锅”，锅底9.9元起，部分门店的鸭血和豆腐可以无限续。杨华表示，海底捞考量创业项目的一个核心因素是要符合现在的经济趋势，符合“高质价比”的要求。简言之，客单价不可过高。
逆风而行
唐欣分析道，当一个企业大到一定程度，各种的立场、利益冲突就比较复杂。扩张的冲动是很难抑制住的，因为必须通过发展来解决各种问题。餐饮业中，大企业孵化副品牌从而获得第二增长曲线的成功案例微乎其微。唐欣举了一个互联网行业的案例，他认为腾讯从QQ到微信等一系列新项目，是较为成功的内部创业案例。“腾讯的成功是建立在有大量的流量支持背景下的。即使如此，内部孵化的成功率也非常低，只是腾讯有这个实力容忍。”他说：“海底捞的优势资源是管理能力，这在创业的时候有一定的帮助，但我觉得并不足以显著提升创业成功率。”唐欣表示，相信海底捞会很审慎地推进扩张裂变；他还认为海底捞应尽量利用自己的供应链体系和品牌优势来推进多元化业务，尽量跟海底捞形成差异化，而不是直接争夺流量。对于这个问题，海底捞看到的是硬币的另一面。餐饮市场分散度高，“卷”的同时也存在机遇，抢占市场需要依靠优质的品牌。在回答《财经》的提问时，该公司引述了天眼查数据——截至2024年6月30日，国内餐饮相关企业新注销、吊销量达到105.6万家，而2023年全年倒闭了135.9万家，这意味着每天就有5800多家餐饮商家闭店。因此，海底捞认为，市场上闭店释放的空间就是自己发展的机会。
图源：红餐产业研究院
2024年9月，惠誉评级将海底捞国际控股有限公司的长期发行人违约评级、高级无抵押评级和美元高级无抵押票据的评级，均从“BBB-”上调至“BBB”，展望稳定。惠誉在报告中指出，与全球餐饮同业相比，海底捞的规模较小，经营单一品牌，业务运营的多元化程度较低，且仅专注于一个市场，这对其评级形成制约；并表示不太可能对海底捞上调评级，除非该公司能够改变单一品牌状况，实现收入来源显著多元化，同时财务状况不会大幅恶化。一家在单一品牌已经获得成功的企业，要发展成多品牌集团，穿越周期，无论在哪个行业，都不是一件简单的事。惠誉在报告中提到一家美国的头部餐饮集团Darden Restaurants, Inc.（达登饭店，BBB/稳定），从单一品牌扩张到多品牌集团的过程具有一定的参考价值。
达登和海底捞在各自市场上休闲餐饮板块的地位相似，但达登的品牌组合具有多元性。截至当地时间1月17日，其美股股价为181.75美元，总市值212.91亿美元。根据其2024财年年报（截至2024年5月26日），达登饭店营业收入113.90亿美元，净利润10.28亿美元。海底捞1月21日港股午市收盘14.30港元，总市值797.08亿港元。达登的市值是海底捞的两倍多。达登饭店成立于1995年3月，集团旗下拥有多个餐饮品牌，涵盖意大利菜、海鲜、牛排、高级西餐、墨西哥菜等多个类别，一共有2100多家餐厅，19.5万名雇员。与麦当劳这类餐饮巨头不同，达登饭店主营的是正餐，并且以直营为主。这与海底捞的经营模式相似。启承资本的一份报告显示，在过去的20年里，达登集团一开始也是采用自建新品牌的方式，2000年后孵化了Bahama Breeze、Smokey Bones BBQ和Seasons 52餐厅，但是新品牌发展不及预期。2007年之后，达登开始从外部收购品牌。目前，达登旗下的十个品牌中，有六个是通过收购获得，四个是自己孵化的，形成了覆盖低、中、高客单价的品牌矩阵。除了增加品牌数量和多元性，达登也注重供应链建设，自建采购和仓储体系，直接管理原材料库存，对每批货物全程跟踪，可以辨别使用情况并预测未来需求，提高效率，降低库存和采购成本。无论如何，“红石榴”还在孕育过程中，海底捞目前的营收仍然依赖于单一品牌。惠誉评级预计，新品牌不会对海底捞的财务状况产生重大影响，估计2025年至2026年间，跑得最快的焰请烤肉铺子的收入贡献也不会超过10%。
责编 | 张生婷
