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泡泡玛特王宁：看似笨拙的决策是成功的关键 | 红杉爱生活

红杉汇 · 公众号 · 科技投资 · 2024-07-25 08:00

主要观点总结

本文主要介绍了泡泡玛特公司的成功之路和其CEO王宁的经营哲学与方法论。从三年前在港交所上市到现在取得丰厚收益，泡泡玛特在零售领域实现了惊人的增长。王宁的洞察力和执行力引领公司在多个领域取得了显著成就。此外，文章还提到了泡泡玛特在海外市场的快速发展和王宁对品牌文化的看法和独特思维方式。

关键观点总结

关键观点1: 泡泡玛特在零售领域的成功与挑战

泡泡玛特从一家实体店起步的企业，在移动互联网浪潮中取得了巨大成功。上市后短短几年，公司在零售领域面临众多挑战和竞争，但凭借独特的商业模式和文化表达，实现了丰厚收益。

关键观点2: 王宁的经营哲学与方法论

王宁作为泡泡玛特CEO，展现了出色的经营哲学和方法论。他注重细节，尊重时间经营，通过独特的决策参考方式找到更优解。他相信一个好的品牌应该满足人们对消费的本质诉求，即存在感和满足感。

关键观点3: 泡泡玛特在海外市场的成功

泡泡玛特在海外市场的表现令人瞩目。公司通过直营模式进入海外市场，并成功赢得当地消费者的喜爱。王宁展现的独特思维和文化认同策略帮助公司在国际市场上实现快速增长。

关键观点4: 关于IP孵化的讨论

王宁认为IP孵化能力是决定企业能否长远发展的关键因素之一。他分享了泡泡玛特在IP孵化方面的经验和方法论，并强调了在打造品牌文化时的挑战和创新思路。

正文

三年前，当泡泡玛特在港交所成功上市时，许多人未曾想过，在移动互联网的浪潮中，一家以实体店起步的“零售”企业竟能取得如此丰厚的收益。时光荏苒，2024年的今天，人们更是难以置信，泡泡玛特在短短一年多的时间里，不仅实现了海外收入和利润的爆炸性增长，更向全球市场重新定义了“潮玩”这一曾被视为小众的领域。

在零售领域堪称“九败一胜”的激烈竞争中，企业真正能够做到"尊重时间，尊重经营"并非易事，但泡泡玛特的创始人兼CEO王宁却以其独到的洞察力和坚定的执行力，引领公司取得了显著的成就。他的成功，填补了中国主流商业认知中的一块关键空白。

本文经「福布斯中国」授权转载，有删减。

泡泡玛特创始人、CEO王宁

图源：泡泡玛特

今天如果你要问王宁，泡泡玛特在做什么样的事情，他或许会回答：“我们正与全世界最优秀的艺术家合作，借助中国制造推出产品。利用中国市场，将这些相对小众的艺术家孵化出来，再在全球市场，扩大销售和影响力。”

事实上，无论王宁如何描述，泡泡玛特都是一个极难复制的存在。它不仅是中国消费者挑剔目光下的产物，更是一种跨文化、无门槛的艺术表达。其设计新颖、符号运用独特，无论是夸张、亲切、诙谐，甚至“忧郁”都最大程度满足了年轻一代的视觉期待感。

今年2月，泡泡玛特在泰国曼谷尚泰拉抛购物中心（CentralLadprao）开出了当地第三家线下门店；开业当天，CRYBABY艺术家Molly的现场签售会帮助该新店创造了这家公司全球门店的单日销售新高。

关于CRYBABY的成功，艺术家Molly认为，与泡泡玛特合作的这个IP不仅仅是一个爱哭的小孩，而是一种情绪的视觉化。同时也传播了一项人们往往忽略的常识——很多时候，笑并不是唯一能让人感到快乐的方式，哭同样也可以治愈。

如果你还想进一步理解泡泡玛特的独特之处，得先忘掉在时代的电梯里“疯狂引体向上”式样的叙事模板。跳脱固有范式，却又与中国长期红利息息相关的讨论：因为无论从哪个角度看，泡泡玛特都应该诞生在中国。而按照王宁的话讲，这个商业模式，如果在日本、韩国，市场太小，没法养活艺术家；而在美国、欧洲，制造业的偏科严重则会导致产品孵化成本太高，企业难以壮大。他坦言，正是当代中国给予了泡泡玛特这样一个机会。

PART 1

尊重时间，尊重经营

在潮玩产业链的最上游，设计工作室和艺术家们或许会将泡泡玛特视为一个平台。因为相较于迪士尼、三丽鸥（Hello Kitty IP所在公司），泡泡玛特更像一个带有风格化滤镜的制造平台。虽然它拥有自己的IP设计部门，但除了可以帮助艺术家生产玩具外，泡泡玛特还为任何文化创意甚至消费公司提供开发服务，如哈利·波特、肯德基等，而非在IP领域展开竞争。从这个角度看，王宁创造了一种链接，并让所有参与方都能从中获益。

位于最下游的消费者可能更倾向于将泡泡玛特视为一个产品线丰富、风格独特的潮玩品牌。因为无论从触感到设计，人们都能第一时间知道这是泡泡玛特的“东西”。而后你才会意识到这款产品可能是MOLLY、DIMOO，或者是钢铁侠或迪士尼的公主们。王宁深信， 一个优秀的品牌应该能够让顾客闭上眼睛，就能想象出他们的办公室模样，甚至老板的个性 。

虽然一直有观点认为，泡泡玛特缺乏传统意义上的故事和内容，使得所谓的文化很难直白地传达至消费者一端。 但最终实践证明，视觉与符号往往能作为更直接、更高效的内容载体。

当你漫步街头，不经意间瞥见泡泡玛特店铺时，那奇妙张扬的氛围往往能在一瞬间吸引你的目光。相比之下，即使是短视频也需要看5秒的完播率。因此，王宁也更愿意把钱花在将门店开到更显眼的地段。

泡泡玛特阿姆斯特丹首店

图源：泡泡玛特

泡泡玛特上市以后，王宁经常提及的一句话是，“我们始于A，中途尝试了B，但因为C的加持而取得成功，最后可能是在D上变得伟大。”或许，关于“泡泡玛特是什么”的疑问，从来就没有一个满分答案。

今年年初有人问王宁：“泡泡玛特，它究竟是一个产品品牌，还是一个渠道品牌？”

王宁回答道，对于消费者而言，泡泡玛特显然不是一个渠道品牌。

或许，探究泡泡玛特在做什么，比简单地定义它是什么更有趣。王宁笃信， 一个好的品牌核心在于能够持续地、高度一致地满足人们对消费的本质诉求——即存在感和满足感 。

因此从一个侧面看，王宁对泡泡玛特这个由符号与视觉元素构建的“娱乐王国”影响最深刻的部分，正是在于品牌零售领域的卓越表现。

但从另外一个侧面看，泡泡玛特在零售或品牌上的成功并非易事。最近两年，王宁更频繁地将 “尊重时间，尊重经营” 挂在嘴边，这像是他的一个决策参考，以便从成吨的细节中嗅到新的沉淀方向。

泡泡玛特城市乐园2024 玩水派对

图源：泡泡玛特 ‍

PART 2

在细节中找到第三个选项

零售行业重要的东西很多，但最重要的是—— 细节。

对于CEO而言，如何在规模化发展的道路上妥善处理细节决策，无疑是一道严峻的考验。当团队陷入向左向右的争执时，往往伴随着不必要的摩擦和内耗。但对于王宁而言，支持团队做决策的目的是为了找到第三个选项。他始终相信一定存在一个更优解，无需陷入绝对的讨论之中。

王宁的逻辑在于， 只要将问题和资源“切”得足够碎，最终选择一定不止两个 。

例如，在店铺产品摆放上，是否要为顾客留有一些“呼吸感”，这取决于店的位置、大小、客流量以及自身的SKU。而位于北京三里屯的店铺通过不断试错和调整，把这个问题转变成了“留有多少的‘呼吸感’才最合理”。同样，在泡泡玛特一号店的定位上，是应该成为一个摆满昂贵稀有“玩具”的拍照打卡点，还是成为一个产品齐全，顾客拿取、选购方便的实用性店铺？也在一次次调整中找到了两者的最佳结合点。

在更为关键的IP孵化问题上，王宁同样展现了他的独特思维。面对A和B两个选项，他可能会选择“都要”，但关键在于如何合理分配资源、如何快速迭代以最大化效益。在成千上万个细小问题的判断与取舍中，最后堆砌出了泡泡玛特独有的品牌和文化。如今，他们在英国伦敦一个仅50平米的店铺，年收入就已超过2,000万。今年，东南亚也成为了目前跑的最快的海外市场。

泡泡玛特意大利首店开业排队等待的消费者 ‍ ‍ ‍ ‍

图源：泡泡玛特 ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍

泡泡玛特越南古堡主题店开业

图源：泡泡玛特

2024年，泡泡玛特开启了更多元的尝试。6月底，他们推出的自研手游《梦想家园》成为该公司IP内容化关键的一步。同期上线的畅销积木系列，也在将这家公司的IP护城河堆砌的更高。

这不是一个大江大河的创业故事，是王宁和泡泡玛特这13年来在无定式的零售战场中“一胜九败”的历险。他们不仅赢得了市场的认可，还最大限度拓宽了一个小众行业的边界。

以下是福布斯中国对话王宁内容节选：

文化出海是一项极具挑战性的任务，而泡泡玛特在海外市场的迅速增长令人瞩目，你对此有何看法？

王宁 我认为我们与以往的品牌出海方式存在几个显著的差异。首先，我们的品牌和产品均源自国内，并成功打入海外市场。我们的目标消费者不仅仅是亚裔，而是真正地赢得了当地消费者的喜爱。其次，与传统的中国出海品牌主要依赖价格优势不同，我们并不依赖低廉的价格来吸引消费者。我们更注重的是文化上的认同和消费体验，而不仅仅是提供物美价廉的产品。

更值得一提的是，泡泡玛特作为一个文化品牌，它所面临的挑战更为艰巨。因为我们所销售的是非必需品， 要让消费者为非必需品买单，必须让他们对我们的文化产生认同 。这一点比单纯的产品替代或价格竞争要困难得多。

此外，我们在海外市场的发展策略也与众不同。我们并没有选择找海外合作伙伴或代理商的方式，而是选择了直营模式。我们在全球各地的门店都是直营店，直接雇佣并培养当地团队。这样的模式使得我们能够更深入地了解当地市场和文化，从而更好地满足当地消费者的需求。

泡泡玛特在国内市场的“0到1”，与海外市场的“0到1”，这两个阶段，你觉得最大的不同或冲击点是什么？

王宁 在国内市场，从0到1的过程确实非常漫长。这个过程不仅仅是产品和品牌的推广，更多的是我们自身的摸索和成长。比如，团队的组建、商业模式的探索、产品的持续迭代，以及我们在过程中犯下的错误和找到的正确方向。在商业模式上，我们花费了更多的时间和精力。

而在海外市场，情况则有所不同。我们已经有了一个相对成熟的框架，产品已经得到了市场的认可，我们也拥有了一个相对国际化的运营体系。例如，我们在国际化之前就已经与世界各地的艺术家签约。现在，我们相当于再将这些经过中国市场验证的艺术家和产品输出到世界各地。因此，在海外市场上，我们面临的文化障碍会相对较小。

2024Q1泡泡玛特海外业务收入增长245-250%。2023年末，公司海外零售门店数量为80家（含合营），同比2022年末增加37家，2023年海外门店东西方比例约为7：3。

对于泡泡玛特这种以IP为核心的产品，你是如何确认它能在海外市场同样受欢迎的？

王宁 首先，玩具本身是一个普遍存在的需求。无论是设计、艺术，还是带给人们美好和快乐的小确幸，这些都是跨越文化和地域的普适需求。其次，我们的设计也具有国际化的特点。我们合作的艺术家来自世界各地，包括日韩、欧美、东南亚以及国内和港澳台地区。此外，我们还与迪士尼、环球影业、三丽鸥等知名品牌进行合作，这些合作帮助我们更快速地融入不同地区的文化。

当然，我们也 非常注重本土化的运营 。比如，在泰国，我们与泰国艺术家Molly合作，她创作的CRYBABY在泰国非常受欢迎，成为了我们在泰国市场的一大亮点。同样地，在美国市场，我们与一位美国艺术家合作，其作品PeachRiot也在当地取得了很高的排名。这些本土化的策略使我们能够更好地满足不同国家和地区消费者的需求。

与去年相比，你今年在心态上最大的变化是什么？关注的方向有哪些新的变化？

王宁 虽然每年的变化都不是特别显著，但今年我确实感到了一些特别的惊喜。首先，我们的品牌和产品越来越被多国市场所接受和认可。最初，我们试探性地进入新市场时，会担心消费者是否接受我们的产品，是否有市场。然而，经过在欧美和东南亚多个国家的尝试，我们发现我们的产品不仅被接受，而且市场表现良好。现在，我们更欣喜地看到，这些地区的消费者开始对我们的产品产生了狂热的喜爱。在东南亚的许多地区以及欧美，经常出现排队抢购的情况，尤其是最近的泰国市场，我们的店铺经常处于售罄状态。

图源：泡泡玛特

今年，我对全球化的理解也有了新的认识。最初，我们认为全球化就是让我们的品牌和产品能够进入世界各地的市场。但后来我发现， 全球化实际上是一个双向的过程 。它不仅让我们的产品能够进入国际市场，同时也将国际市场的需求和趋势反馈到国内市场，从而推动国内市场的发展。

就像瑞士的手表店和日本的饼干店，它们的主要顾客往往是来自世界各地的游客。同样，我们现在也成为了全球消费者的目标，他们不仅在海外购买我们的产品，还会到中国继续购买。这种现象使得我们的中国门店也吸引了大量的外国游客。

因此，我认为 全球化做得好，不仅可以让我们的品牌和产品走向世界，还能通过反哺国内市场，推动品牌在国内的进一步发展 。这是我之前没有预想到的，也是我今年在全球化策略上最大的心得和变化。

有商学院关于泡泡玛特案例研究的结论是——IP孵化能力决定了企业能走多远。你是如何看待这一点的？

王宁 确实，IP孵化能力对泡泡玛特的发展至关重要。从我们开始推出MOLLY，很多人都怀疑我们是否还能打造出第二个如此成功的IP。但我们每年都有新的IP推出，并且有些越来越受欢迎。我们有一个成熟的体系来孵化和运营这些IP。这个体系并不是完全流程化的，因为创意和文化产业确实依赖于创新和个人的能力。但与此同时，我们也非常注重标准化和可复制性。我们的IP孵化过程并不是基于我个人的喜好来决定的，而是有一个相对客观的评估标准和资源分配机制。这种资源分配机制是基于数据和市场反馈的，而不是基于个人主观判断。即使有一天我不再担任CEO，这个体系仍然能够继续运行并孵化出新的IP。

图源：泡泡玛特

你希望将泡泡玛特打造成为一家什么样的公司？

王宁 多年前，我们在招股书描绘的品牌愿景： 希望成为一个全球有影响力的潮流文化娱乐公司 ，这一直没有改变。

关于IP内容的创造与运营，我一直主张打破传统思维的桎梏，不拘泥于固定的框架和逻辑。我们不应简单地将IP与电影、故事或特定动作形式划等号。以迪士尼为例，近年来最受欢迎的IP——玲娜贝儿，并没有复杂的背景故事，却赢得了大众的喜爱。这提醒我们， 成功的IP并非仅依赖于故事，而是需要找到与消费者产生共鸣的独特方式 。

一个优质的故事确实能为IP塑造丰富的世界观，并作为低成本的市场营销手段，迅速吸引更多受众的喜爱。然而，我们也应认识到，IP的价值变现和用户获取并非只能通过某种固定方式实现，我们应该根据它们的特点来定制发展路径。我觉得每个时代都不一样，我们无需固守某种范式。

泡泡玛特能够成功打造多个IP，背后的核心竞争力是什么？分享一下你作为CEO的经营哲学和方法论。

王宁如果回到管理和CEO本身，我想分享几个关键点。

第一， 我们开创了一个全新的行业细分品类 ，这其中的难度远超过跟随者。幸运的是，我们有机会发现并挖掘了一个原本被忽视的巨大需求，进而将其发展成为了一个巨大的市场，甚至改变了人们的生活方式。我们的核心消费群是18-35岁的年轻人，我们让大人们重新找回购买玩具的乐趣。他们通过购买我们的产品，不仅满足了自己的需求和存在感，还赋予了这些产品社交功能，使它们成为了他们生活的一部分。

第二， 我们始终秉持着“慢公司”的理念 。虽然从表面上看，我们每年的增长都非常迅速，但实际上我们始终保持着稳健的步伐。我们坚持长期主义，抵御了许多诱惑，始终坚持做我们认为对的事情。在创业初期，当大家都在讨论B2C垂直电商和线上流量时，我们却选择了线下实体店这一看似一点都不“性感”的路径。我们专注于品牌建设，推出了非刚需类产品，这些都是在当时被认为风险较高的商业尝试。然而，正是这些反常识的决策，让我们在竞争激烈的市场中脱颖而出。

另外， 我们坚持直营模式 ，无论是国内还是海外市场，都保持着高度的自主性和控制权。我们深知规模和数字的诱惑，但始终坚守自己的初心和原则。这些看似笨拙的决策，实际上是我们成功的关键。