怎么调薪员工不抱怨？薪酬体系优化10大技巧

来 源 | HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）

作 者｜张小峰 华夏基石副总裁

薪酬资源是企业最稀缺且宝贵的资源，而且具有极强的导向性，

奖金发放时，重视市场，订单就会多一些，重视技术，专利就多一些。

薪酬又是专业且繁杂的，薪酬调研、薪酬总额、薪酬模式、岗位评估、薪酬核算、薪酬发放、薪酬调整、薪酬总结，

任何一个模块的方法和操作细节都有其独特视角。

薪酬也不能一成不变，隔三五年，薪酬体系就应该优化和升级，

在改革时，有哪些雷区？又该如何避免？同大家分享一些经验。

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雷区1：什么才是真正的公平性？

视角不同，公平性的结论就不同。

一般看公平性，有两个视角， 内部公平和外部公平。

外部公平性， 在完全公允的市场环境中，是有对标价值的。

要素稍微发生变化，就失去了公允，比如，地域、行业、企业属性、规模、盈利能力等，

都会影响薪酬的绝对值，

所以绝对的外部公平性，只有参考价值，没有实际意义。

所以外部公平性，不仅要考虑行业类型、业务类型，

同时需考虑人才的成长背景、发展模式，

更要考虑不同单位的工作强度、工作产出等维度， 多方位开展，

以单位劳动价值贡献的概念进行相对性市场对标，

避免陷入薪酬数据的“绝对主义”。

内部公平性 ，不是薪酬分配的“大锅饭”和“平均主义”，

要做好岗位价值的评估，

通过寻求内部认同的准绳，明确企业内部核心骨干对于岗位的价值排序，

有了共识，就有了公平。

还要 构建业绩管理体系，创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围，

从价值创造的角度思考公平性，

薪酬资源优先向核心岗位-价值创造者-持续奋斗者倾斜。

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雷区2：如何确保薪酬总额不超标、不浪费？

国有企业有薪酬总额的管控要求，

民营企业也有自身支付能力的限制，都要建立例行的薪酬总额管理体系。

但是，市场对标产生的差距，核心岗位的提升诉求，

高潜质人才频频流失，账户余额不足的窘境，怎么破？

还是要外看， 薪酬总额要建立业绩联动机制，鼓励做大蛋糕，盈亏同源。

薪酬总额确定后，如何保证不超标？

按照5：2：3的比例确定固定工资-绩效工资和年终奖。

做足年终奖金蓄水池 ，当业绩不达标时，

降低30%的年终奖比例（甚至停发），以保证薪酬总额不超标。

当然，特别好的年份，薪酬总额明显超出预期，

超额发放当期可能带来激励效果，

但是长期不可持续，反而第二年度员工士气，

建议做好奖金递延支付，以丰补歉 ，不浪费任何激励机会和资源。

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雷区3：如何合理降薪？

薪酬对于员工而言，没有绝对值，只有相对值。

总额有增量的前提下，做好内部调节，

将增量资源向核心岗位和骨干倾斜，体现战略和价值导向。

薪酬总额没有增量的前提下，做结构化调整，改变固浮比，

将原有浮动部分额度增加至固定部分，即可实现明升暗降。

举例：张三固定5万，奖金5万，固浮比为5：5，

调整为6：4后，张三固定5.5万，奖金3.67万，

总额从10万降低为9.17万。

没有增量，将通用性和辅助性人才的薪酬总额水平降低，

将资源倾斜到核心群体上，有保有压有升。

但是，切忌降低固定工资，实在需要降低，要做好充分的风险防控准备。

04

雷区4：薪酬和绩效如何强联动？

利出一孔，力出一孔。

薪酬模式设计时，通过结构的拆分，

明确固定工资、绩效工资和年终奖金。

固定工资的决定因素是岗位价值、个人能力和上年度的业绩完成情况，

导向员工关注中长期积累。

绩效工资和年终奖决定因素，

和年中绩效和年底绩效直接相关，导向员工既关注过程，也关注结果。

绩效考核结果，转化为系数后，直接影响薪酬模块中的相关基数，

即 绩效工资=考核系数*绩效工资基数 ，

考核结果好，绩效工资高。实现薪酬与绩效的强联动。

另外，薪酬总额同业绩也是强联动的，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

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雷区5：短期激励与中长期激励如何平衡？

薪酬有极强的导向性，作为稀缺资源，

其节奏的分配，也会给企业带来相关的价值或副作用。

短期激励与中长期激励如何平衡？

一方面，看企业的发展阶段，

企业发展初期，资源匮乏，有效的资金都应投入到事业发展中，

人才的回报自然减少，可以利用中长期激励的手段，

鼓励人才短期收益长期化，

将人力资本附着企业资本，获取超额收益。

企业成熟期，现金流稳定，发展速度平缓，

可以多发奖金，避免后续“拉车人”和“坐车人”之间的矛盾。

除了看资源以外，还要看人才，

对于能够长期同步成长和发展的人才，要配套中长期激励手段，

对于一般性人才，短期激励可以有效降低“实际成本”。

成熟型企业的中长期激励资源如何配？

国有企业按照规定，不得超过年收入的40%，

民营企业，建议40%-100%之间。

创业期企业的中长期激励资源如何配？

相信梦想的力量，让人才博出成千上万倍回报。

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雷区6：总部与分子公司共性和个性如何兼顾？

总部是分子公司的总部，分子公司是总部的分子公司。

所以 薪酬改革时，要自上而下进行薪酬改革，

总部负责确定薪酬模式、薪酬规则、薪酬管理权限。

分子公司在总部薪酬模式下，

思考岗位价值如何落位，薪酬水平如何确定，

不同人群应配套何种薪酬模式。

总部管规则主要包括几点，薪酬总额的核算规则、集团整体薪酬体系和薪点表的确定、薪酬结构和发放规则的确定、薪酬绩效联动方式的确定、薪酬调整的规则确定。

规则就是管理权限的分配，总部要做好规则治理，

分子公司做好个性化应用，共性和个性问题就不是问题。

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雷区7：如何实现新老员工的动态平衡？

新老员工因为入职的节点不同，可能出现新员工高于老员工的工资，

不懂得人，会说因为市场薪酬水平发生变化导致倒挂现象严重。

懂的人则知道，薪酬难道不应该随着市场水平不断调整薪点表么？

假设出现倒挂，怎么解决？

一种思路 是在改革时，一步到位，将老员工的工资涨上来，皆大欢喜，

但是唯独老板不欢喜，因为会额外多出很多薪酬的成本，不可取。

第二种思路 ，构建薪酬体系，在动态中平衡，在系统中平衡。

新员工因为市场水平，工资高，但是入职晚，

所以涨薪优先给老员工涨薪，慢慢拉近差距，甚至超越新员工。

这是动态中平衡。

在系统中平衡，薪酬除了奖金以外，

还有 绩效考核结果，还有年终奖系数，还有特殊奖励计划，还有中长期激励，

这些都可以作为激励模块，向老员工倾斜。

除了钱以为，还有人才发展和职位升迁计划，

额外给老员工更多的培养和机会，

让老员工快速走上管理岗位和专家岗位。

还有， 非物质激励 ，让老员工得到充分的尊重和认可，

实现自我价值，带来金钱无法替代的心理效用，

也是一种有效的激励方式。

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雷区8：如何减少薪酬改革时员工的阻力？

任何人都是讲道理的，关键看你讲的是不是真正的道理。

减少薪酬改革的阻力，

第一点，要做好方案，

在薪酬改革方案中考虑到各种可能出现的情况，

并明确相应的应对措施及预案，做到有备无患。

第二点，薪酬的逻辑要讲透，

让员工真正理解薪酬改革的意义，对于自身的价值，

要让大部分员工明白，薪酬导向是多劳多得。

第三点，要多沟通和交流，

员工有不同的声音要充分的表达，沟通要及时且充分，

讲方法，讲逻辑，讲道理，

百分九十的问题都是沟通可以解决的问题。

最后，做好内部斡旋，

树立意见领袖，引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声，

阻力自然越变越少。

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雷区9：薪酬改革的合理误差范围是多少？

薪酬改革牵涉大量的测算工作，

有测算就必然有误差，从经验来看，

3%-5%的误差是合理范围内的误差（+3%或5%，而非-3%或5%）。

合理误差有两个使用价值，

一方面 ，有利于原有体系和新的薪酬体系的模糊匹配，

提高方案的落地性和可操作性，

另一方面 ，可以尝试增加一部分薪酬总额，苍蝇肉也是肉。

至于能否做到1%以内的极致误差？

可以做到，反复测算，全员信息梳理，找寻合理的套级套档标准，

尽量避免误差，存在特殊情况，再进行特殊分析。

但是要承受员工薪酬有高有低的结果，

可能会增加薪酬阻力，提高薪酬方案的设计难度，得不偿失。

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雷区10：如何避免薪酬“到账不到心”？

薪酬做好了就是投资，

人力资本的增值加上财务资本的增值，

能够实现企业和人才的双赢，

薪酬做不好就是成本，

白花花的银子撒出去，员工不接受，不理解，不认可，

在我们的咨询案例中，比比皆是。

如何避免薪酬“到账不到心”？

要学会推介薪酬改革方法，

学会向员工介绍整体薪酬和人工成本概念，学会带着员工一起算账。

让员工知道，企业付出的要远远大于员工得到的，

能够有效提升员工的幸福感。

我拿了100块我不高兴，

我拿了100块，但是你付出了200块，我就稍微开心些，

这就是人性，没有对比就没有幸福。

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