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在日本参访美业培训学校时，曾被告知，这里的讲师并非全职，他们需要同时在沙龙任职。因为拥有“现场经验”被认为十分重要。
M.SLASH连锁的创始人河原晴树，就对经管教育十分热心。作为“日本发型师最想就职的沙龙之一”的老板，他在沙龙模式和经营管理上常年保持独立思考并一直进行迭代实验。
M.SLASH创建于1988年，最初是美发沙龙，2000年加入美甲、染发等，2004年加入Spa、Massage业务乃至瑜伽，是日本综合店连锁模式的先驱，确切说，应该是第一个吃螃蟹的人，迄今共有综合沙龙门店14家，团队300人，2016年年营收26亿日元（约为1.6亿人民币）。
日本美业并不是一个处于蓬勃发展期的产业，某种意义上比较严酷，关店率很高，对经管者和服务者的要求是越来越高的。河原晴树30年来潜心研究并实践，他把经验做着实时的输出。
在他讲课的过程中，被日本、中国台湾、中国的问题宝宝们问过各种花式问题，他似乎总是有自己笃定又风淡云清的答案。对我们4月份的那次参访，他也是有问必答，有求必应。
文 / 《美业观察》 周郁
首先，是一组问答题。
——M.SLASH办卡吗？
——不办卡，整个日本美业都不办卡，而是单次付费。这两者最大的区别是：单次付费，会激发大家把服务做到足够好，让客人自己想再来，而非用钱捆绑客人不得不来。
——中国很多美业企业的人才结构策略，是划分为7：2：1三类，70%是占大多数的普通员工，20%是优秀者，其中最后的“10%”是要淘汰的。您怎么规划人才结构？
——我们不以为有这个最后的10%存在。如果遇到让老板觉得头大的人，不要逃避，要一直面对他，想各种办法来促进他成为合格的人才。这样，自己也会获得不断的成长。
（我们听过一个趣闻，河原老师招聘了一名员工爱迟到，于是他坚持像闹钟一样，每天叫这名员工起床。这个行为持续了半年，直到员工不再迟到。）
——M.SLASH的扩张计划是？
——我们几乎没有主动扩张的规划，即不是为了单纯赚更多钱而扩张，而是当已经培养出了很好的发型师，他们需要新的阵地施展，他们要成长，因此，去寻址开一家新店。我们的每家店都是这样开起来的，4个月前，第14家店刚开业。
M.SLASH连锁的创始人河原晴树（右三）
有着古天乐式黝黑而光泽皮肤的河原，经营沙龙30年，依然每周有4天为他的老顾客们剪发——陪顾客一辈子，这是M.SLASH的服务理念，他也亲身实践。
他是那种让人感觉到很知道自己要什么的经营者。即使提出尖锐的问题，他也并不尴尬，答案总是诚恳而坚定。
M.SLASH选择在2000年由美发专门店发展到泛美业甚至健康的综合店模式，初衷是为了让客人选择多样化，这也能使业绩增长，同时，也给行业带来了变革尝新。
M.SLASH连锁在日本各地店铺
我们问从业30年的河原，生意比以前更难做了，还是更好做了？他答，因为人口结构的老龄化、少子化，生意其实是更难做了。
全日本24万家美发沙龙店（《现场| 关于日本美发业的数据，他做了最全最准确的解读》），根据2015年的调查，关店率很高，经营20年以上的美发沙龙仅占整体的0.3%，像M.SLUSH这样经营30年以上的则只占0.02%。
一个成熟乃至衰退的市场结构，已不是粗放的红利期，要保持持续竞争力，对模式和经营管理的要求是逐步提高的。
M.SLUSH的综合店连锁模式尝试被证明是成功的， 头腰部的客人一年平均在店里消费30万日元（约合18500人民币），甚至也有客人一年花100万日元（约合61800人民币）。而在整体市场关店率居高不下的情况下，M.SLUSH一直新增开店。
“综合店比纯粹的美发难，最难的部分是不同手艺人群体的管理。”河原介绍。
河原晴树认为经营公司的实质是：一边是为了公司的利益，一边是为了员工的利益，试图寻找到之间的最佳平衡点。
为此，他设置了两个“一辈子”目标：公司陪发型师一辈子，发型师陪客人一辈子。白头偕老的既视感。
这么多年来，M.SLUSH的员工几乎都是自己培养的人。河原老师认为，大家思考问题的关键，不是“我”怎样怎样，而是“我们”怎样怎样，他对每一位员工说：“拜托你，我们大家一起做好这家公司。”
中国从业者到店内现场观摩学习技术
据介绍，M.SLUSH的人员费用支出占比总营收的45%。
一个发型师的平均成长轨迹是这样的：毕业第一年18万日元/月（约11000人民币），每年增长，变为成熟设计师后年收入400万日元（约25万元人民币）。
河原现场打开手机里的财务统计报表，给我们看：美甲师（3年以上工作经验）平均月薪21万日元（约13000人民币）。Spa按摩师平均24万日元（约15000人民币），店长平均47万日元（约29000人民币），总监平均64万日元（约40000人民币）。
他指着店里的一位“眼镜哥”发型师说：“他41岁，来店里已有7年了。他的年收入是1000万日元（约62万人民币）。”
据河原介绍，人效标准他设置在70万日元/人/月（约合43000人民币），而整个行业，则是60万日元（约合37000人民币）左右的居多。
为达到这个人效，要付出很多培训的预算才能达到，河原非常注重教育。对于教育，更在乎团体总业绩的他有一个秘诀：“一个人一个人地教育，不要希望一家店的人一下子全都教育好。一个人栽培好，其他人会跟随学习。店里有一位高服务高业绩的榜样，其他人自然会去模仿。”
他自己热衷于教育事业，也带了跟随效应，有10位优秀员工也常去美业学校担任培训讲师。日本的讲师机制，是其必须同时在沙龙任职，即不脱离现场。据说，仍以那位“眼镜哥”举例，他因为一年曾有100场讲课，疏忽了对店里自己老客人的照顾，就被要求减少讲课场次，加大在店的时间。
这样的教育和晋升机制下来，发型师离开公司自己开店的冲动不大，因为总有人在帮自己规划前景，提前就设置好他的下一步，他就可以安心工作，等待水到渠成。
1、工作人员是最重要的商品
对综合店的消费者来说，大多本来只是来店里理发，如果要向美甲等业务转化，需要很多条件，其中一个秘诀是：工作人员最重要——她/他是活广告，要漂亮，自身要有说服力，如果看到她有一个很美的指甲，客人会好奇，就能达成自然而然的询问。
高端定位的沙龙，服务的高端客人的消费预算弹性是大的，她更在乎向她推荐的人是不是有魅力，而非推荐商品的价格是高是低。
2、收银台的功能
在M.SLUSH，收银台不仅仅是收银，更重要的功能是预约顾客的下一次。参访当天下午，我们在前台电脑上看了现场数据，当天90%的顾客成功预约了下一次。
预约制在于对时间的把控，这当然取决于“大数据”的预测，但如果客人来了后临时要加项目呢？“当然要做，为了尽量不耽误下一位客人的时间，而且要尽快，这时是看手艺人功力的时候。”
河原对于行业交流，尤其跨国的交流乃至教育，都是很开放的，这在日本美业企业里颇为难得。据介绍，四年前，他就开始来中国讲课。作为日本最大发品专业线公司玫丽盼的御用导师之一，常被邀请。今年1月份，还刚在上海进行了演讲。
说到中日情况，他对日本同行的评价颇为犀利：日本同行想做出改变的很多，为此而努力的却很少。而反观中国，对他来说，是一种快乐的新发现：“中国美业非常有可能性。”
他自己经营沙龙的主题一直是改变，而对中国这个正在发生着重大改变的市场，他充满研究的乐趣。
【延伸阅读】
专栏 | 美业观察周郁：日本不着急（上篇）
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