王存开炮，呼吁行业“认清阶段，脚踏实地”

在当前形势下，数字化成了企业打开新世界的钥匙，但国内企业处于数字化的何种阶段，行业鲜有清醒认识。

11 月 21 日，崔牛会在深圳举办“2020 中国企业互联网 CEO 峰会”，智思云创始人王存作“ 认清阶段，脚踏实地” 的主题演讲。

智思云创始人王存

王存认为， 国内企业处在“信息化中期”和“数字化早期”二者并存的阶段 ，当今很多企业，连基本的信息化都不能真实地实现，更不用说把业务变成一个在线的孪生体。在他看来，当前企业基本上都是打着数字化名义在做信息化，企业的信息化系统技术架构陈旧，与业务实质上已经脱节。

王存提出两条补救措施 ：一是数据采集的触点应先行利用数字智能化手段，逐步将“交作业系统”变为“作业系统”；二是先行先试改造一些数据智能场景，逐步让系统更加地智能。

他表示，时代在变， CIO 的格局要上升，只有跟老板同频，很多事情才可能做得更长久、更正确。

全文由牛透社整理，以下为正文：

这两天大家都在谈数字化，感觉我们已经进入了非常高阶的数字化阶段。刚才演讲嘉宾耿峰的一句话很有道理：我们大多数企业连基本的信息化阶段都没有走完。

我曾说过，我们在“信息化中期”和“数字化早期”二者并存的阶段，阿朱老师认为在早期阶段的信息化。为什么这么讲？因为当今很多企业，连基本的信息化都不能真实地实现，更不用说把业务变成一个在线的孪生体。

在这样的情况下，我们要更加务实地思考，当前的重点到底在什么地方。

01

认清当前的阶段

为什么说它又是一个数字化的早期阶段？前段时间网上流传一个小视频，有人刚进银行打劫，接着大堂经理手机就有信息跳出来了。这是在不同场景下，借助 AIoT 能力所做的融合。过往的信息化以录入为主，事后体现出它的协作、共享、管控和分析的价值。与此相比，AIoT 的融合要更加精准和实时。

数字化阶段到底有没有什么路径？转型没有固定的形态和公式化的路径，转型所要达到的目标也随企业实际情况的不同而千差万别，因为每家企业所处的阶段、环境和自身的基础都不一样。

我认为， 人、工作方式、数据和技术这四个词中，技术的获取是最不重要的。

在数字化转型过程中，我们一定会面临人才系统的重构以及组织和工作方式的变革。哪怕是在主动式运维中，组织新的工作流程和工作方式也变得更加重要。

我们怎么通过数据来反推信息化或场景化构建的思路？因为要看 A 数据，A 数据通过 A 场景获得 ，A 场景通过 A 流程和 A 系统来获取，然后我怎么获得这个技术？通过供应商合作还是自己来研发？

但今天我又看到一个特别不好的现象， 企业 CIO 都想往 CPO 去转，其实这是一个非常不经济的模型。 就像当年在一个固定的空间里看分众传媒的广告，很多人会在出租车后面贴传媒，会在厕所里贴传媒，为什么都没有成功？因为千人触达成本和密度都不一样。

大多数企业并不是数字化企业，只是要做企业数字化而已。 我们养一帮 IT，先不说专业技能能否持续迭代，你做这件事养一百人成本怎么分配？你的效率怎么可能会很高？

如果我们一定要谈数字化的转型路径，商业创新路径能不能通过技术来实现？什么样的数字化手段、场景应用可以支撑主营业务的增长？比如疫情期间一下有那么多直播、主播、网红带货，其实这是“场景+手段”来支撑业务的增长。

最后是智能化的运维。在此过程中，我们一定要去思考，像 CEO 一样思考。人和工作方式能否匹配？如果不能匹配，怎么转型？

所以，当前基本上都是打着数字化名义在做信息化。过往很多企业的信息化系统技术架构陈旧，赶不上快速变化的业务，这套系统与业务实质上已经脱节。

但是企业的现状是什么？A 只要在位，不大可能轻易把这套系统换掉。他要么就是换人，要么找新名词重新做预算，打着数字化的名义，重新去做那些已经破烂不堪的、基础的信息化系统，这是很好的由头，也是现状。

假设要补救的话，有两个方向：

一是数据采集的触点应先行利用数字智能化手段，逐步将“交作业系统”变为“作业系统”。

二是先行先试改造一些数据智能场景，逐步让系统更加地智能。

系统内的数据是不是在场景中发挥价值？比如做调薪，这是一个数据流程。但如果今天系统自动告诉你，在研发序列中哪些工程师目前低于平均值 30%，应该加薪。告诉你一个数据统计的结果，当你给 A 调薪的时候，它又告诉你，这个岗位目前绩效在什么等级，怎么调更有价值。

我们过往很多系统都要沿着这两个方向去改造，但这两个方向的改造又有一个前提条件：过往的很多系统根本不支持这样的能力，我们需要去拥抱新技术架构的系统在线化和智能化。

回到 SaaS，坦率地讲，CIO 是最大的障碍。我们 CIO 思考的原点并不是组织的 KPI，更多是部门级的 KPI，是让自己变得更被需要。

我做过 CIO ，我也明白，比如为什么要选择 SAP？很简单，对我有价值，我能理解。但时代在变，CIO 的格局要上升，一定要上升到组织是否需要，跟老板同频，很多事情才可能做得更长久、更正确。

02

看到共性的问题

To B 本身是一个“你刚好需要，我刚好有能力提供”的价值交换。但企业现在对 IT 的投资不足，有两个问题：

第一，莫名其妙高价值，供应商在比谁更“贱”，最后你会发现它是给投资人看的。 但问题是，由于你今天比“贱”，客户对这一套系统到底用多少钱，他不明白也不专业。最后就造成这个游戏无法形成一个长期的正向的价值循环。

由于 SaaS 公司一直比“贱”，不能从客户那里持续收费，产品也不能很好地迭代，最终就变成双输，客户可能也掉坑里去了。

客户往往不具备专业的能力，他看到 A 厂商有某些功能，B 厂商也有某些功能，这其实是业务走向前台带来的另一个困惑，SaaS 往往是业务选型，但他不知道背后的逻辑差异。

第二，业务选型永远觉得选便宜的好像就是对的，因为他觉得省钱了，他应该在老板心中得到认可。 坦率地讲，这种认知是错误的。其实老板投一块钱，他最终关心这一块钱是否花得值？所以甲方、乙方都属于不成熟的阶段。

这两年我们看到一个好的现象，更多的乙方去了甲方，尤其今年看到特别多的“四大”的人去了乙方。这样的话，双方对一件事情本质的洞察与识别能力会有提升。

业务部门走向前端还面临一个问题——缺乏整体规划。 我们不一定要选过去大一统的系统，但是系统之间的数据逻辑关系还是要思考清楚。

比如在 HR 领域，有招聘、薪酬、人事、绩效、组织发展等职能，每个人可能都会选择一套系统。问题是，老板今天是割裂地去看一个人吗？数字世界的这个人，这些信息是不是这个人身上的必备组成部分？如果是，之间的相互影响关系怎么处理，要不要想清楚？如果想不清楚，这可能就是该阶段的真实状况。

回到零售行业，能把每天的库存搞对的不多，业财一体化搞定的几乎没有，这就是现状。别看我们号称到了“数字化阶段”，大多数都搞不对数字这件事情。搞不对，系统中的数据就是垃圾，就看不到有效的数据。我们认为，一个小的领域，它的系统很可能都是密密麻麻的。

最后，我想给乙方讲的是 SaaS 解决方案。

任何厂商的产品都应该是目标客户的解决方案，太多的 SaaS 厂商都希望通吃客户，花一万也是客户，花一百万也是我们的客户。那请问企业，市场本身就是一个网格化市场，你没有定位吗？

目标客户的定位永远是创业公司首先要思考的，目标客户到底是谁？如果没有目标客户，怎么可能有产品的解决方案出来？所以，我建议大家选择正确的客户，因为只有正确的客户，大家才有共同的价值认定和共同的做事逻辑。在 SaaS 时代，要更讲究选择客户，把客户服务到位，做它长期的合作伙伴，不要去“滥交”。