大盘点 | 全国设计院排名（500强） \/关于市政设计院进一步改革的思考

大盘点 | 全国设计院排名（500强）

备注：以上内容综合网络整理，仅供参考

来源：water8848  

设计院向工程公司转型升级的思考与实践！

作者：朱振中   中石化石油工程建设有限公司

设计院向工程公司转型是新形势下的必然选择

通过传统设计院与典型工程公司的对比

结合实践经验

聚焦完善组织结构

优化管理体系

加强团队建设

强化项目管理等关键环节

对转型升级途径进行了深入思考和分析总结。

随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。而工程公司相比传统设计院，由于组织结构、项目管控体系、人员结构的不同，在工程总承包模式上具有较大优势。

从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。

1、政策层面

我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

为进一步贯彻该项规定，2003年2月13日，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

2016 年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。” 

随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。

2、实践层面

 以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。

ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。

在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。

但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，如总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。

此外，由于利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。因此，解决观念问题，需要企业从上到下都清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，领导层、管理层、设计人员等各层级都要积极主动、创造性地解决这些问题。

1、组织结构不健全

主要是工程总承包和项目管理的组织体系不健全，一般没有设立强有力的项目管控中心，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程总承包的要求。

2、项目管理体系不完善

包括各类资源的支持体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。

3、人员结构不合理

传统设计院80% 以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内，还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。

4、高素质的项目管理人才缺乏

缺乏高素质的项目管理人才，特别是具有大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验，熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法，熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。

同时，国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。

1、调整组织模式，提供组织保障

 设计院向工程公司转型升级，核心问题是转变组织模式，需要设立具有项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门，需要建立适应项目管理的组织模式。

根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。

从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。

矩阵式组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司，主要有4个特点：

①项目是工作的焦点与核心，任务清楚，目的明确；

②多个项目同时进行，各项目可共享各部门的人才储备和专业设备等，公司资源得以高效利用；

③加强了不同部门之间的横向配合和信息交流；

④对客户要求的响应更加快捷灵活。

矩阵式结构又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3种，其核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

目前，国内外取得成功的工程公司不约而同选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如具体项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而公司层面项目的管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。

在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：

有利于最大程度的利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配；

有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本；

有利于高层人员从业务具体管理中摆脱出来，有更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。

2、优化管理体系，提供机制保障

设计院向工程公司转型升级，需要建立与项目管理相配套的一系列管理体系，从机制层面保障转型的实施。重点建立完善项目管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。

（1）建立完善项目管理体系

加强以单项目为核心的项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设，全面优化项目管理体系，突出项目全过程管理为主线，以实行项目经理负责制为目标，勘察设计、总承包、监理项目全覆盖。

（2）持续优化绩效管理体系

在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应立足于项目管控的数据，完善考核指标体系和评价指标体系，对每一个项目合理编制项目预算，签订项目目标责任书。

严考核硬兑现，重点考核项目总体效益水平、成本管控、项目进度、HSE和质量等内容，加大效益考核指标的权重，拉开项目创效人员与非创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距，真正实现干与不干、干多干少、干好干坏不一样。

（3）持续优化薪酬管理体系

 分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计所（室）之间分配权限的划分问题。

传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计所（室）作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计所（室）作为资源提供中心的定位相冲突。

因此，需要实现项目分配权限由专业设计所（室）向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计所（室）分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计所（室）权责利相互匹配。

同时，薪酬分配鼓励员工以项目为平台进行提质增效，建立定额标准，向一线生产员工倾斜。

3、强化项目管理能力，提升核心竞争力

设计院向工程公司转型升级，需要提升管理能力，如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等，这都是摆在传统设计院面前的新课题。

特别是项目管理能力的打造，是能否实现转型的关键，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可分为5个等级，见表1。

（1）加强项目团队建设。

首先，建立项目管理人才成长通道，明确项目管理岗位，特别是项目经理随项目部盈利及管理水平提高不断晋升的机制，拓展项目管理人才职业发展空间。

在管理通道序列的干部到项目管理实际运作团队工作的，可保留原职级。在提拔任用干部时，将项目管理工作经历作为优先条件；其他职位晋升时，有项目一线管理工作经历者优先考虑，以促进项目管理人才快速成长。

在职称评审、评优表彰等方面，向项目管理人才中的骨干人员倾斜。其次，加强项目核心团队建设。

做好培训需求调查，优选培训内容，创新培训方式，针对计划控制、费用控制、法律财税、文控管理等关键专业，分期、分等级开展培训，将在建项目作为人才培养的“黄埔军校”，在实践中提升；派遣优秀员工到国际知名工程公司进行实岗学习，定向岗位培养；在关键岗位探索实施外籍员工和中方员工“岗位双配”机制；积极推进“导师制”，坚持“传帮带”。

通过全方位、多角度的锻炼培养，全面提升能力素质。再次，加强项目经理培养。项目经理能力的高低，直接关系到项目的成败，对企业发展至关重要，是企业发展的核心力量。

可以通过建立人才蓄水池、分层次建立项目经理资源库、加强培养锻炼、制定优秀项目经理、金牌项目经理评选标准，形成制度化、常态化的评选机制，多渠道加快项目经理培养。

（2）加强项目控制。

对于项目控制，较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门，缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。

因此，在设计院向工程公司转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。

一是设立项目管理专业部门，在公司层面的项目管理中心细化设立设计管理部、计划控制部、采办部、施工管理部、开车管理部等，从专业上对项目进行管控，形成组织层面的保障；

二是建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册3个层面着手，规范项目内部管理控制程序。

（3）加强资源配置。

对于资源配置，其核心问题是专业设计所（室）的定位问题。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计所（室）不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。

很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计所（室）的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。

在工程公司中，专业设计所（室）的发展方向是要成为项目管理的人力资源供应中心和技术提升及创新中心，加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是体现于个人。

2012年底，中国石化集团公司对石油工程建设系统进行专业化重组，将原隶属于各油田的设计企业、油建企业、建工企业、监理企业，组建成立了中石化石油工程建设有限公司，是石油工程公司的全资子公司。

自2014年以来，其中的石油工程设计公司明确了“以项目管理为核心，加强项目管理能力建设，调整组织机构，转变项目管理运行模式，完善配套管理体系和人才队伍，加快由单一功能设计院向具备较强项目管理能力的工程公司转型发展”的思路，编写了战略转型相关文件，内容涉及组织结构优化、标准化管理体系策划、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等，通过持续推进，目前已初见成效。

1、聚焦项目管理，优化组织结构

按工程公司模式，持续优化以项目管理为中心的项目管理机构，将企业运营管控重心和资源配置全部聚焦到以单项目或项目群为单元的全过程，形成企业直管项目的组织结构。

企业决策管理层里进行总管，项目部为项目全过程管控责任主体，专业所（室）为项目人力资源与技术支持中心。

项目经理：定位为项目执行的第一责任人。

经企业授权履行项目合同，全面负责项目合同执行中的组织领导工作；对实现项目目标负责，为项目的安全质量、进度、效益负责；负责项目成员的考核与奖金确定。

项目管理部（项目运行部）：定位为企业各类项目的生产运行中心。

负责项目管理体系建设、下达生产计划；负责项目部组建、项目计划协调、全成本费用审查审批、质量控制、分包业务审批、项目考核、项目绩效、项目总结归档等工作；统筹项目管理专业人员的培养；负责企业分包商的统一归口管理。

项目管理中心：定位为企业各类项目运行的专业服务中心。

负责提供项目管理基础数据：负责组织编制项目进度计划、全成本 /人工时预算，按旬度/月度编制项目进度计划、成本费用分析报告提交项目管理部（项目运行部）用于计划/费用控制；负责提供在项目文件控制、物资采购、工程施工方面的全面支持。

专业所（室）：将专业所（室）按国内一流工程公司模式进行优化调整，突出专业特色和核心业务，以工艺、配管为主导的专业设置模式。

行政部：定位为专业技术发展中心、人力资源中心。

负责专业队伍建设及人才培养；承担专业质量管理责任，负责专业技术基础工作；跟踪专业范围内项目运行情况，负责项目实际操作过程中监督与检查。

2、聚焦关键要素，优化管理体系

根据转型后项目管理模式变化，梳理项目管理机构及专业所（室）定位，明确公司级、项目级责任体系，形成公司级、项目级组织管理手册。

重点从组织结构、标准化管理体系、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等方面分类编写。

突出以项目管理为核心的战略转型目标导向，标准化管理体系从多个系统调整为运营管理系统与项目管理系统两大系统。

为明确项目管理体系的管理范围、管理体系架构、组织模式、项目管理模式等关键性要素，编制《项目管理体系大纲》，作为项目管理工作指引。

为明确绩效管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分、考核方法、考核频率、考核结果应用等关键性要素，编制《绩效管理体系大纲》，作为绩效管理工作指引。

为明确薪酬管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分等关键性要素，建立与转型相适应的薪酬管理体系，体现以项目管理为核心的薪酬分配机制，编制《薪酬管理体系大纲》，作为薪酬管理工作指引。

3、聚焦提升能力，强化人才队伍建设

系统内调入项目管理人才。发挥整体优势，从系统内调入高级项目管理人才，加强领导层；采取系统内招聘方式，从油建和建工等施工单位招聘项目经理和计划、费控、施工、材料、质量、HSE工程师等人才，招聘后充实到各个总承包项目上开展工作，为公司总承包项目管理及施工、采购等做出了较大的贡献。 

推进设计人员转型。2015年6月发布了《项目管理系列岗位管理办法（试行）》，将公司原有的在项目管理公司、工程监理公司及国际工程管理部的设计人员全部转岗为项目管理系列岗位。

强化培养锻炼。通过将项目管理人员集中培训、选派到各大项目上工作等方式强化培养和锻炼。其中系统内招聘的项目管理人员进行了为期一个月的培训，公司有近百名人员长期在各大项目工作锻炼。

4、突出成效

通过2014年以来持续推进转型升级，石油工程设计公司在人员结构、总承包能力、项目规模等方面取得了突出成效。其中，采购、计划控制、施工管理、项目管理人员占比从2014年的7.53%升至2016 年底的15.7%；2014–2016年，总承包业务新签合同额、完成合同额逐年有较大递增，2016年总承包业务新签合同额占比已超55%，完成合同额占比已超60%。

设计院向工程公司转型升级，挑战很多，但“千里之行，始于足下”，企业只要充分认识转型升级的重要性和紧迫性，通过调整完善组织模式、优化管理体系、加强人才队伍建设，就一定能够完成转型升级，不断提升企业核心竞争力，实现企业规模、效益的同步提升。

作者：朱振中   中石化石油工程建设有限公司

原标题：设计院向工程公司转型升级的思考与实践！

关于市政设计院进一步改革的思考 （ 王显 加拿大环境基础设施解决方案公司 ）/ 去设计化思维在设计行业的重要性

关于市政设计院进一步改革的思考

 王显

（加拿大环境基础设施解决方案公司， 加拿大 安大略省 马克姆）

摘要：随着改革开放的深入，现有的市政设计院再次面临重组改制转型的问题。通过梳理工程咨询与工程承包的分工与角色定位，回顾传统施工图的历史沿革与定位,提出和讨论了未来设计院向工程咨询和工程承包转变的思考与方向。

关键词：市政设计院；改革；咨询公司；承包商；施工图

中图分类号：TU99文献标识码：B 文章编号：1000-4602（2016）20-0001-03
来源： 中国给水排水杂志(2016年第20期)--微信号：cnww1985 

 

Coming Reformation on Existing Municipal Design Institute

Ronnie Wang

Environmental Infrastructure Solutions Inc.

600 Alden Rd. Suite 300, Markham, Ontario, Canada  L3R 0E7

Abstract:With the further development of China’s reform and opening-up, many Municipal Design Institutes are facing challenges in a need for reorganization and restructuring once again. In an attempt to discuss the future directions of the transformation of the Municipal Design Institutes, the traditional roles and responsibilities of the Engineering Consultants and Contractors were clarified. The historical development background and objectives of conventional Issued for Construction （I.F.C）drawings were also reviewed and discussed.

Keyword：Municipal Design Institute;Reformation; Engineering Consultants;Contractors; conventional I.F.C. Drawings

      在改革开放初期，原归属于各级建委的市政设计院由事业单位转型为企业，实现了由计划经济迈向市场经济的第一步转制。随着经济改革的不断深入，工程建设行业与世界逐步接轨，现有的设计体制再次暴露出了问题，面临新的挑战。现有的市政设计院重组改制转型的问题也再次引起了业内人士的热烈讨论。在相关的讨论中建议借鉴国际通行的实践向工程咨询和工程承包转变的呼声较高。但笔者注意到在讨论中也反映出多数人对于这两者角色的职能与分工似乎认识还相当模糊。笔者认为澄清有关的问题对于理清思路至关重要，故抛砖引玉就以下问题和大家共同探讨：

一、咨询公司的角色与职能

在市政行业的工程咨询公司（Engineering Consultants 或 Consulting Engineers）是一个为政府和业主提供独立的工程咨询服务的专业机构。就市政工程而言，工程咨询公司通常为地方政府，有关主管部门提供项目的可行性研究，环境影响评价，以及立项论证和报批等前期工作提供技术咨询，准备和提交相应的技术文件。当工程立项批准后，进行工程设计，准备招投标文件，提供工程建设期间以至调试验收期间的技术监督等后期合同管理和技术服务。这部分工作是工程项目的基础至关重要。对于项目前期的工程咨询服务而言，国内的设计院的服务内容基本与国际通行的实践并无大异。唯一有所差异的是国内的前期论证较偏重技术和经济层面，而国际上较侧重整个社会与环境影响层面。根本性的差异是出现在项目中期和后期的工程设计和实施阶段。咨询公司的工程设计，工程招标乃至现场管理都是为业主提供服务，来选择和监督承包商完成和实施工程建设。咨询公司所进行的工程详细设计（Detail Design）是为了表达设计概念，准确描述工程的使用功能、技术要求、工作范围和工程量。咨询公司所出的详细设计图纸是提供给承包商的工程师阅读的。用以确定施工方案和估算报价，而非指导工人施工所使用。即使由于设计变更和修改咨询公司会发出I.F.C. Drawing进行确认，但这类图纸仍旧不是供工人施工所用。从表面上看似乎彼此的工作程序也大致相近，但根本的问题在于严格区分责任：咨询公司只负责监督和批准承包商的施工方案和计划，保证设计意图的实现。但应避免直接介入到承包商的施工过程中去。因为一旦介入其中双方的责任就混淆了，监督的功能也名存实亡了。

二、工程承包的角色与职能

按照国际通行的工程承包实践，以标准的“设计-投标-施工”模式为例，工程承包商（Contractor）是根据由咨询公司为业主编制的工程设计和招标文件来进行工程建设的专业实体。如果把完成的工程看作是一个产品，那么工程公司就是这个产品的制造者。工程承包商可以根据工程的规模和技术要求来独立或组织各专业分包商（Sub-contractor）合作承担工程项目。但不论如何投标建设，一个有实力和合格的工程公司都应该具有自己的专业技术和与之配套的实施能力，其中包括硬件（设备、机具）和软件（经验、技术）。工程承包商投标和建设过程中都是需要按照招标文件所要求的技术条件，结合自身的技术专长和标准来进行进一步的施工设计。在付诸实施前，工程承包商所完成的施工设计成果(包括Shop Drawing 及Erection Drawing)则需根据招标技术要求提交给业主与咨询公司批准。如若在审核过程中，咨询公司不认可或发现工程承包商提交的设计有疏漏或无法满足设计意图，可要求工程承包商修改完善后重新提交。对于涉及结构和安全方面细节，以及出于专利技术的知识产权保护等因素考虑，业主可以在招标文件中要求工程承包商就某些部分提供由注册工程师盖章的设计图纸和计算。对于这类已经注册工程师盖章的图纸，咨询公司只检查核对与其外部的相关的尺寸和界面，而不对其设计的内容负责。由于工程承包商可以在保证使用功能和技术要求的前题下，发展自己的专长来提供适宜的施工技术，这不仅鼓励了工程承包商在竞争中要积极采用先进技术，并通过不断研究、开发新技术，完善、提高技术和管理水平，来降低成本、减少消耗，产生竞争力。而且由于标价的差异是由投标方技术手段和管理成本差异所决定的，因而使招标真正起到了择优的目的。国际著名的工程承包公司都不仅拥有自己的技术专长和特色以及强大的技术力量作为支撑，而且还有自己系统的标准化设计和作业，每个标准化作业编号的后面又都有一系列完整的数据库，可以调用从劳动定员、时间进度到材料消耗、工程成本的各类数据，这也使投标工作变得极为准确、可靠、高效、快捷。只有具备了这样的技术水平和数据储备，才能在国际竞争中立于不败之地。当然我国也已经在很多行业和技术领域中，产生出了类似的优秀专业工程承包公司。

三、施工图设计的功能

设计院目前还在沿袭的施工图设计实际上是计划经济时代的产物。目前在国际上很难找到完全准确对应术语的，本文英文摘要中不得已只能借助北美最为接近的术语- I.F.C.Drawing。在当时的计划经济时代市政工程都是由国家指定和委托国家相关单位实施的。国家的建设方针，政策和技术标准都需要由国家指定的设计院来具体贯彻执行的。这就要求设计院的施工图要直接面对施工单位的工人或工长。工人严格按图施工，设计单位的工程师则代表国家按图验收。这在当时客观条件下，确实弥补了施工单位严重缺乏技术力量的现实。但同时也由此造成了施工单位沦为劳动密集型企业的结果。尤其是现在工程建设方式很多，具体的设计分工和阶段划分就需更加灵活。比如大型水务集团他们不仅能提供完整的工程建设，还要提供具有知识产权的工艺技术，甚至还要直接运行建设好的项目。在这种情况下设计院又如何能替他们完成施工图设计呢？可能连详细设计都要交由他们提供。由于设计院直接扮演和介入了承包商的工作，这不仅混淆了监督与实施者的责任关系，而且还造成了投标工作困难。如果在招标时给出了所有施工细节，已明确地规定了从施工方法到材料消耗的各个环节，工程承包商就失去了更优技术途径的选择。这就意味着理论上的投标价格不应有实质性的差异，决定标价差异只是利润高低，而不是成本构成。利润的竞争又无一不是以牺牲工程质量和售后服务为代价的。由于需要按照设计院的施工图进行施工，而每家设计院的设计又各不相同，承包商只能设法去适应别人的设计，搞大路货，做万能胶，而没有意愿去建立和发展自己的专业特长。这样的工程招标不仅完全失去了择优的功能，而且又往往因设计院的施工图设计时并不知道谁来施工，当然也就无从掌握施工方的设备机具等方面的能力。致使中标后再反过来根据施工方的条件进行设计变更，而更加混淆了两者的责任和分工。这实际上是典型的小农经济模式，严重制约了生产力水平的的提高，阻碍了社会的进步与发展。现代社会的发展趋势就是社会分工愈趋专一。与所有现代化企业一样，施工队伍只有先进专用设备的投入，才能开拓和应用新技术，提高生产效率和施工质量。投入的专用设备又必须依靠规模形成生产批量，来发挥效益；所以只有建立专业化的工程承包公司才能实现高质量和高效益。这是现代经济发展的基本规律。重复投资，高效耗，低效益的简单手工生产模式确实亟待改革。

四、探讨现有设计院改革发展方向

既然问题的症结出在了施工图上面，现有设计院的进一步改革就似应从此入手。根据现有设计院的具体情况进行合理分流：一部分以主要从事方案设计和论证的技术人员为主转入工程咨询公司；另一部分精于施工图设计和富有施工经验技术人员去充实和加强工程承包公司。比如采购一台电视机，用户关心的是电视的尺寸，整机质量，画面质量，音响质量，操控功能，稳定性，可靠性，以及外观和重量等技术指标，帮助买方确定合理的技术指标就是咨询公司的工作。而实现这些技术指标技术途径包括具体的电路设计和加工工艺则是生产厂商的责任。如果硬要咨询公司去设计具体的电路，生产厂商只能做来料加工，而不需要太多的技术力量。一方面由于设计方不能根据具体的生产厂家的设备能力和条件有针对性的进行设计，另一方面生产厂商也要面对不同的设计因而也失去了提高和改善加工工艺的动力。如此恶性循环的结果就是双方都只能停留在较低层次上不断重复。如果将施工图设计从设计院的工作中剥离出来，还给具体承接施工的承包商来完成，那么设计院就可以集中精力去完善提高咨询工作，而不必掣肘于具体的施工问题。工程承包商则必然要专注于自身的施工能力开发，因为要在竞争中取得优势就必须按照自身的能力和特点来发展自己的技术特色和更有效的施工能力。而且随着技术的不断完善和积累，企业也能逐步形成和完善自身的技术标准与预算定额使企业的效率不断提高。由于理顺了工程承包企业的关系，因而随着企业的发展和经验的积累，不仅企业的技术能力在实践中会不断提高，而且企业效率也会大幅度提高。比如从事混凝土施工的公司就可向不同的方向发展：专攻现浇混凝土的公司就只有熟悉现浇混凝土施工的专才，置备各类模板和混凝土搅拌设备来完成现场浇铸作业；而专做预制件的厂家则需要专门从事预制件设计和生产的人才，大规模的场地与预制设备来制作各类预制件。这样就会使专业分工更加专业化和社会化，从而使承包商进入良性发展的轨道，不断壮大发展。当然要保证改革的顺利，国家相关的管理措施也需要相应进行调整。

这个方向一方面有利于优化配置人才和资源，另一方面也有利于促进和提高现有工程公司的整体业务水平。同时也适应了国际市政工程的具体实践和大体格局，真正将设计部门变成为社会提供技术服务和咨询的智囊。从而实现调整社会分工，合理分流技术人才，强化施工队伍，提高整体水平的目标。使机制改革的问题与人才的合理流动及人员分配安置问题都得以解决。

但同时对于国内现有的设计院很多行之有效的优良传统，比如三级校审和设计企业资质评定等还应在新的条件下继续发挥作用。

作者简介：王显（1957）， 男，北京人，工程师，长期从事城市给水与污水工程设计。曾主持和参与了国内外近百项市政污水和给水工程的设计。2000年移居加拿大，目前供职于EIS Group。
 

来源： 中国给水排水杂志  (2016年第20期)--微信号：cnww1985